本文出自大塊文化出版《時機問題：頂尖專家教你打開全新視野，學會在對的時間做正確的事》，更多內容>>
傳統智慧告訴我們，試著去理解、掌握時機是白費心機的──沒有人可以算準市場先機，也沒有人能夠有效預測未來。世界太複雜、變數太多，每次的情況在某個重要層面上都不盡相同，以致過往經驗只能淪為無效參考值。此外，掌握時機看起來經常更像是在碰運氣，只是剛好在對的地方、對的時間，推出對的產品或服務。
這些觀察都有幾分真理，但若因此認為掌握時機的技巧無法習得，那不僅太過悲觀，更是完全錯誤。只要有了正確的工具，我們絕對能比傳統智慧認為的更有效善用、管理時機，而本書所寫的，就是這套工具的內涵及使用方法。
1991年的春天，我開始研究時機這項議題。我大量閱讀《紐約時報》（The New York Times）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《經濟學人》（The Economist）等刊物，不論主題，只要與時機相關，我就剪下來。我特別留意與時機有關的失誤，如行動採取得過早或過晚、某個計劃忽然延遲，或是某間績優企業忽然在一夕之間倒閉的報導，並且試著思考更好的時機管理將如何改善事件結果。本書的功能就在於此，能夠為各位提供一套在生活與工作上，洞察機先、掌握並善用時機的好方法。
第一個停止鼓掌的，也是第一個被判刑的
如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達11分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處10年徒刑。
這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。
沒看清楚的鏡片發明家
2004年，沙爾‧葛瑞菲斯（Saul Griffith）在麻省理工學院攻讀博士時，為發展中國家開發出一套低成本的鏡片客製生產方法。對葛瑞菲斯來說，當時最大的挑戰在於鏡片工廠建造成本太高，貧窮國家無法負擔。因此，他提出一套能將快乾液體形塑成各種鏡片的新技術，做為解決方案。技術上而言，這項發明非常成功。葛瑞菲斯分別自麻省理工學院及麥克阿瑟基金會（MacArthur Foundation），取得3萬美元與50萬美元的獎助。可惜的是，葛瑞菲斯雖然是製造鏡片的專家，自己卻沒有一副「時機鏡片」，導致他看不見發明在取得成功之前所需完成的步驟。
如同葛瑞菲斯後來所說：「發展中國家最大的問題，原來不在於製造鏡片，而在於該如何讓無法取得醫療照護的民眾，接受視力測量、取得處方箋。因此，要處理的不是技術問題，而是政治與經濟的問題。」由於葛瑞菲斯忽略民眾在採用新技術以前所需完成的各個步驟，他的發明找不到市場。但他在診斷問題的時候，所下的結論其實還不夠正確：他以為這是政治和經濟問題所致，其實除了政經因素以外，時間序列問題也是一大原因。
回應幾次安可，才算完美的謝幕？
表演結束時，表演者離開舞台，觀眾開始鼓掌，接著表演者再度回到台上、鞠躬，然後再次離開，然後在稍待片刻後又再次回到台上。表演者每一次離開，都受益於離開時所創造出來的張力。觀眾會想：他會回來表演安可曲嗎？我們如果鼓掌得夠大聲，也許他就會回來？在此同時，大家都知道這場遊戲即將結束，所有人都站著，有些人則喊著安可。大家心想：表演者是否會無視於我們的歡呼？有沒有可能回來，但拒絕演出安可曲？
這樣的不確定性，持續推動著掌聲，使其愈來愈大聲。但太高的強度難以維持，好玩的事物過了某個特定程度，也會令人厭煩。這也就是為什麼表演者上下台的次數，有一定的限制。這樣的限制，解決了時機問題。假設表演者在台上等待掌聲漸歇，那麼他究竟該在何時離開？如果離開得太早，觀眾會覺得不被重視；離開得太晚，又難免令人覺得歹戲拖棚，好像在向觀眾討掌聲。因此，謝幕的儀式，有其上下台的特殊節奏，可說是非常厲害的發明，解決了「究竟待多久才算太久」、「究竟該何時下台」的難題。
聖誕老人的合理輪班時間？
太短的時間區間，很容易被忽略。有些時間區間必須縮得很短，因此我們也必須弄清楚，最短時間區間的最大長度是多長？比方說，臨時人力派遣公司西方派遣（Western Staff Services）就指出，聖誕節扮演聖誕老人的派遣人力必須採輪班制，而且輪班時間不能太長，最多4、5個小時，因為「笑容要保持得更久，是不可能的事。」這樣的觀察，影響了零售與娛樂場所的季節性人力派遣。
「已故」讀者來信要求改正
在情況當中的所有區間都要找出來，因為區間彼此的差異，常是問題的關鍵。《紐約客》（The New Yorker）雜誌曾將一位仍住在療養院的讀者，誤植為「已故讀者」。這位讀者看到之後，寫信要求更正。《紐約客》收到信後，隨即在下一期中修正，卻沒想到犯了個雙重錯誤。原來，該讀者在新一期雜誌送印的那個週末過世了。這裡的關鍵，就在於區間長短的差異：該名讀者在世剩餘的時間，小於修正錯誤所需的時間，實在相當不巧。
這麼久還沒修好？
喜劇演員強納森‧溫德斯（Jonathan Winters）曾分享過一段他在造訪希臘雅典娜神殿時，與另一位觀光客的對話。
「有一個女的問我覺得神殿如何，」溫德斯說。
「我說我很失望。」
「為什麼？」
「房子都倒了。」
「但這是西元前建造的。」
「那到現在也該修好了吧？」
溫德斯提醒了我們，隨著時間過去，人們對事情將有所期待──零件用久了會耗損、東西壞了會被修好、記憶過了會消散、新的流行語用久了會變濫、領導人則會退休或被推翻。原本應該具有某種長度的流程如果縮短了，如寡婦今日才埋葬親夫，明天就改嫁他人，我們就知道有問題。
有時候，如果事情隨著時間過去，卻沒有任何改變，區間內確實空空如也，代表的可能是一種警訊。我們知道，鐵達尼號沉沒時，船上的救生艇數目不夠是不爭的事實，但當時整艘船卻沒有違反任何相關法規，原因就在於當時的英國貿易委員會已經將近20年沒有更新相關法規，而整個海運界也已經40年沒有發生嚴重的海上傷亡意外。也就是說，相關法規已經老舊。我的建議是，所有與安全或重要議題相關的政策和規定，都必須蓋上「時間戳記」，標明訂定時間與有效期限，提醒我們適時回頭檢視、修改，甚至廢除相關規定。
