本文出自大塊文化出版《時機問題：頂尖專家教你打開全新視野，學會在對的時間做正確的事》，更多內容>>
傳統智慧告訴我們，試著去理解、掌握時機是白費心機的──沒有人可以算準市場先機，也沒有人能夠有效預測未來。世界太複雜、變數太多，每次的情況在某個重要層面上都不盡相同，以致過往經驗只能淪為無效參考值。此外，掌握時機看起來經常更像是在碰運氣，只是剛好在對的地方、對的時間，推出對的產品或服務。
這些觀察都有幾分真理，但若因此認為掌握時機的技巧無法習得，那不僅太過悲觀，更是完全錯誤。只要有了正確的工具，我們絕對能比傳統智慧認為的更有效善用、管理時機，而本書所寫的，就是這套工具的內涵及使用方法。
茉莉花革命成功的原因
新聞當中的事件，也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞，都缺少時間特點等相關資訊，因此是不完整的。一旦少了這些資訊，我們便無法理解事件為什麼發生，也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘（究竟少掉多少資訊，讀至本書最後幾章時，就能看出嚴重程度），並不是因為新聞版面不夠，也不是編輯誤判所致。問題的根源，在於影響時機的時間相關資訊，壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。
當我們將真實事件的各項時間特點，諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後，我們不只能更有效地預測未來事件，更可預測未來事件何時發生。在此，「阿拉伯之春」（The Arab Spring）提供了「時間充實」（time rich）敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象？這起起因於突尼西亞國內，一名小販因受警方羞辱憤而自焚，於是引發一連串的示威抗議，最終導致突國總統下台的事件，當時所有人的心中，都有一個共同的問題：接下來會發生什麼事？這把抗議之火，是否會延燒到埃及？答案卻沒有人知道。首先，為了更進一步了解當中的時機問題，我們來看看事件簡史。
二○一○年秋天 埃及舉行國會大選，普遍認為是不誠實的選舉。
二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉（Mohamed Bouazizi）自焚；翌日，布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。
二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉，外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治，突國民眾得知噩耗，加以國內失業率居高不下，民怨四起，上演暴力抗爭。
二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里（Ben Ali）因抗爭壓力下台。
二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開，情況快速升溫。
二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克（Mubarak）被迫下台。
為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台，我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序，假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果：第一，突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了；當導火事件和主要事件相隔太遠，一開始所凝聚的民怨容易散去。第二，這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日，埃及抗議警方暴力的活動展開之後，才會上演。也就是說，二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象，因為這場茉莉花革命根本尚未發生。
再來，我們不更動事發順序，轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來，茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張，民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道，抗議活動要有單一時間破口，才更能集中火力，匯聚力量。這是高中物理定律：壓力＝力量／面積；面積愈小，壓力愈大。
最後，我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展：假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命，如今戰線拉長，得耗時數月才能完成，那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律，較能造成立即影響的物理肇因，力量較大；人類行為也一樣，巨大目標達成的時間若縮短，功效觀感也會隨之提升。因此，茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範，並不純粹是因為它達成了什麼成果，更在於其達成成果的極快速度。
由此可知，只要時機安排稍有更動，穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定，也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台，但可以確定的是，一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇，以及該日期與其他事件的相對時間位置等，的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此，只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控，我們便能為未來做出更好的準備，而我們對可能風險的評估，也將更準確。
培養時機管理的四大能力
我發現，每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書，大家總會對這本書有許多假設。因此，我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》（Casablanca）片末，警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞：「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯，本書一概不談。
本書談的，是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題，組織團體皆必須面對，個人在生活與事業上也無法逃脫，分別為：
1. 掌握最佳行動時機；
2. 管理時機風險；
3. 看見時機的重要性；
4. 選擇合適的時間設計。
接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。
掌握最佳行動時機
第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結：「何時？」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機？許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：
當「領先者」的形象相當重要時；
當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；
當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；
當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；
當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；
當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；
當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；
當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便需停止競爭。
但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：
當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。
當市場上充滿不確定性時──有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。
此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。
這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。
