本文出自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新 － 樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密》，更多內容>>
怪不得作者羅伯森教授欲罷不能，從本來只想寫一個企業個案，卻因為精彩到無法自拔，而把一個玩具王國起起伏伏的大案例，盡在他的筆下洋洋灑灑的展現。
樂高，過去我知道，等於塑膠積木。
看完這本書，我發現樂高，是兒童一輩子寓創新於「娛樂與趣味」的提供者。
樂高，是一個不折不扣一直在創新的企業。
這本書可以當做是一本絕佳的企業創新教科書來讀、來教，也可以當成是一本以樂高產品為主角，讓人目眩神馳的商戰小說。因為故事時間橫跨1930到2012，空間從丹麥日德蘭半島的畢蘭，到美國、到歐洲、到日本、到各地。人物之眾多、產品之多樣讓人目不暇給，有時甚至必須一邊看書，一邊Google方能知道什麼是什麼。
首先從創辦人的6項核心原則（就是我們一般說企業文化的核心價值觀）這一段讀起：
1. 投資有價，但價值觀無價：「玩得好」最重要，父母要讓子女開心，要豐富一個孩子的創意，為人生做準備！
2. 持續實驗，會產生突破性創新：你做愈多，獲得豐厚結果的機會就更高！所以樂高敢從木頭積木玩具跳到ABS塑膠積木。
3. 重要的是系統，而非產品：預測趨勢，掌握趨勢，創造有統一元素的「玩樂系統」是樂高之道。
4. 更聚焦，帶來有利潤的創新：「少即是多」，有限的資源要投注在清楚界定的核心業務上。在創新的過程中記住追求簡約與單純。
5. 孩子要的是真實感：孩子的夢想來自於他們真實的生活。可是什麼是小孩子認定的真實？不管面對的是虛擬或模擬的樂高產品，他們有沒有產生：連結、認同、競爭、與溝通！
6. 先鎖定通路，再鎖定孩子：孩子是樂高的榜樣，樂高相信要培育每個人心中的孩子。要能吸引孩子，除了自我商品的內涵，就必須要有通路商的支持。
從1970年放棄最早佔業績90%的木頭玩具，樂高決心以單一商品、色彩鮮豔的標準積木，做為一切產品與之後產品創新延伸的基礎。於是「城鎮組合」、「樂高家庭人偶」、「迷你人偶」、「太空系列」、「像芭比娃娃的Scala少女系列」、幼兒的「童話天地」、「數碼大師」等產品，一一在這個基礎上開發出來，不管最後這些新產品是各領風騷數年，還是曇花一現，樂高的主軸都是實體的積木。
此時，樂高總裁克伊爾德以及他的丹麥團隊，在思維上是封閉保守的，他們一直走自己的路，充其量只是「在積木中堆積木」的玩具產業中當龍頭而已。直到1993年，樂高發現15年來兩位數的成長停滯了，也確知1998年賴以成功的互鎖式積木的專利將會到期，而且之後能賺錢的產品幾乎沒有，加上以小孩為中心互動式的電腦遊戲開始興起，1998年集團首度虧損，1999年大裁員。
他們過去引以為傲的核心能力明顯地綁住經營者的方向感、判斷力，以及資深設計師的腦袋，當然最嚴重的是公司的整個經營系統。
為了走出困境，樂高檢討發現自己的創新缺乏一套管理原則與程序，於是他們提出4種創新類別，每個類別又有3種創新。類別有：產品創新、溝通創新、業務創新、程序創新；方式有：小幅度修改的簡單創新、重新組合的挑戰性創新、以及面向未來重新界定類別的創新。
樂高開始把設計、工程、行銷的基本鐵三角建立起來，讓設計務實。最後更採用開放式創新，與玩家合作，與粉絲合作，或是找到具有專業又熱愛樂高挑戰的公民人員加入開發團隊，於是生化戰士、NXT計畫、樂高建築系列走出一種成功的、新的創新模式，甚至是商業模式。
2001年為了追尋星際大戰系列成功的尾巴，樂高用自己的電視節目推廣科幻活動人偶「異次元防衛者」失敗，同時莫名的開設一些主題樂園造成虧損。2005因為要防範未然，發展數位化積木，樂高決定與網魔在MMO上合作，希望進行破壞式的創新，結果是「宇宙系列」產品因為：目標客戶不對、開發策略不對、創新管理方式不對、合作團隊文化差異、行銷方式不對，賠上5年的時間加上3000萬美金的經費，上架15個月後立即從市場消失。
閱覽本書，第11章頗富寓意的那則達爾文獎笑話，揭開樂高在這幾年的5階段過程，這個過程具有值得可供參考的結構意義：2004的求生，重建與零售商的關係，變換不賺錢的資產取得現金；2005的聚焦，資產聚焦、產品聚焦、顧客聚焦；2005-2006開始的界定創新，把車庫創新、公民創新、群眾智慧參與在樂高的創新程序中；2008的雙焦點戰略，在擴充產品組合／維持利潤／降低成本上繼續努力，但是「創造有樂高風格，但前所未見的玩樂經驗」必須引導公司走向未來。
2011以來的新核心，是利用人類學家的科學研究精神與方法，有系統的創新，彈性的運用創新的法則，高層不再事事躬親，只是掌握好創新的順序與節奏，依據不同的創新給予不同的支援與資源。在樂高的內心，面對不同的玩家，樂高以啟發、配合這些顧客的想像力與樂趣持續創新；而對外則是要對抗鯊魚以及山寨，屹立不搖的成為「世界最優質的玩具公司」。
總之，這是一本故事書，道盡一家極其傳統的歐洲玩具公司，他們80多年來堅持理想、跌跌宕宕創新求變的故事。他們秉持簡單有力的企業文化，在紅海中求生，在藍海中嘗試與發展；他們雇用多元的人才，努力去窺探未來；他們學會以「真正的顧客」為導向，延攬人才，探索全方位的創新；他們謹慎的採用開放式的創新，建立有效的創新三階段管理程序。
看完這本書，我回頭問我太太、問我女兒：以前我們買的樂高積木在哪裡？我想拿出來玩！
