超熱賣商品的祕密？高製作費的電影比較熱賣？

換句話說，沒有人敢用每年都下屈指可數的幾個大賭注，來取代慷慨關注好幾部較小型的電影。霍恩告訴我：「在電影這一行，不管製作成本是多少，無論製作預算是一千五百萬美元、還是一億五千萬美元，產品對消費者來說，價格都是一樣的。因此，多花錢製作或許是違反直覺的。但說到底，重點在於讓人們進電影院。製作成本愈高的電影，理論上應該更能吸引潛在的電影觀眾。電影明星會吸引觀眾，但會帶來更高的成本；特效會吸引觀眾，也會帶來更高的成本。此外，你必須讓觀眾知道你的電影，你要真正將那部片當作一件盛事來行銷，這當然也會增加更多成本。在一年之中，你只能製作幾部這樣的大片。」

接下來幾年，霍恩開始在華納兄弟開展這個策略。在此同時，另一位娛樂主管傑夫．札克（Jeff Zucker）正在華納的敵手媒體集團迅速崛起。札克是《今日秀》（The Today Show）前外景與執行製作人（field and executive producer），後來一路升到總裁高位，最後成為NBC電視集團（NBC’s Television Group）執行長，負責監督當時全美排名第一的電視網。

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二○○七年，他接掌母公司NBC環球（NBC Universal），努力縮減電視網日漸升高的節目製作成本。從許多方面來說，他的策略與華納的霍恩正好相反。札克任命的NBC娛樂（NBC Entertainment）共同主席班．希爾維曼（Ben Silverman）表示：「我們追求利潤而非收視率。」具有雄心壯志的希爾維曼本是成功的電視製作人，接任電視網主管後，似乎採取了一切能增加利潤與降低風險的措施，不再把錢賭在最昂貴的戲劇內容上，轉而專注於能以較合理價格取得的智慧財產權及節目形式；也就是不再那麼依賴一集就可能要價數十萬美元的一線演員與製作人，並削減影集試播集（pilot）的拍攝。試播集的製作費通常是平日播出之影集的數倍，但很少能評估出觀眾對新影集的真正需求。

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時至二○一一年，霍恩戰功彪炳，無人可及：在他的領導下，華納成為史上唯一美國票房連續十一年超過十億美元的電影公司，盈餘也直線上升。造成大轟動的《哈利波特》（Harry Potter）、《黑暗騎士》（The Dark Knight）、《醉後大丈夫》（The Hangover）第一集和續集、《快樂腳》（Happy Feet）、《登峰造擊》（Million Dollar Baby）、《瞞天過海》（Ocean’s 11）及兩部續集，以及《福爾摩斯》（Sherlock Holmes）全都有功。

霍恩聲譽鵲起，迪士尼在二○一二年尋找新主管時，聘請霍恩擔任迪士尼電影公司（Walt Disney Studios）董事長，試圖讓集團陷入泥沼的電影製作神奇再現，當時離霍恩自華納退休才一年。迪士尼執行長艾格（Bob Iger）表示：「他促成創意與財務兩方面巨大又持久的成功，深得業界敬重。」

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那札克呢？他的策略一敗塗地，二○一○年時公司請他離開備受矚目的職務，但傷害已經造成。NBC所有重要指標全部落後——從所有資料來看，其中還包括札克與希爾維曼最重視的邊際利潤。札克任職期間，NBC從收視率最高的電視網冠軍退居至第四名，被敵手ABC、CBS與FOX拋在後頭。過去人人都知道，NBC的節目向來是黃金時段的「必看」，今日的窘境是無法想像的情景。某位敵對媒體的主管封札克為「史上最具破壞力的媒體主管案例」。這封號可能太嚴重了，但顯然札克「致力於利潤」的策略造成慘烈結果。

華納的手法（也就是NBC極力避免的策略）似乎挑戰了傳統商業法則。為什麼電影或電視主管會選擇讓自己處於那樣的境地，讓公司整體績效（或甚至是能否存活）取決於每年幾部大製作，並且花在那些製作上的錢，高到好像幾乎不可能回本？特別是這個產業的觀眾喜好天天在變，失敗率極高。拋棄超大型投資，多下小型的賭注、嚴格控制成本並「致力於利潤」，難道長期來說，不是比較合理的做法嗎？

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事實正好相反：華納、NBC與其他許多娛樂公司都發現（通常是在歷經慘痛教訓後），「超級強檔策略」（blockbuster strategy）才是致勝之道。電視網、電視公司、書籍出版商、唱片公司、電玩公司，以及娛樂事業其他領域的製造龍頭欣欣向榮，它們下重本購買、開發與行銷可能一炮而紅的點子，並指望這些點子能彌補旗下其他內容（content）的平庸表現。這就是過去十多年我研究相關企業時，得到的重要基本教訓——與其平均分散資源到各個產品線（沒人能確定哪個產品會紅時，這似乎是最有效的做法），並費盡心思節省成本以增加利潤；把大錢賭在幾個有希望的超級強檔商品上，大幅減少花在「陪榜者」（also rans）身上的預算，其實是娛樂事業的成功得以持久的最可靠方式。

無可諱言，「超級強檔策略」避不開風險——即使是有最高行銷預算撐腰的最大型製作，也可能在市場上反應冷淡，有時這種事就是會發生。問問覺得投資二○一二年電影《異星戰場：強卡特戰記》（John Carter）是個好點子的人，或覺得同一年的《孤星》（Lone Star）影集會讓觀眾擠在電視機前的人就知道了。在今日脆弱的經濟，備受矚目的企業主管的一舉一動，都被傳統新聞媒體與部落客詳細檢視，打安全牌似乎是最高優先。然而內容生產者（content producer）無法棄大型賭注於不顧—這麼做長期來說，反而可能增加失敗的可能性。績效最好的娛樂企業賭上幾個製作，並努力讓那些選擇成為票房靈藥。它們下重金製作並撒大錢行銷，通常在產品尚未進入市場前，就提早開始打廣告（「附近戲院即將上映」），並盡量發行到所有地方。這看起來可能不像經濟體中其他產業的產品上市方式，但確實有效。

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本書不僅將介紹「超級強檔策略」帶來高報酬的證據，也會試圖解釋為什麼這樣的策略如此有效。此外，本書將討論娛樂事業如果像NBC一樣，停止參與超級強檔商品賭局、改為專注於看似較能迴避風險的策略，反而可能在什麼環節出錯。在我擔任哈佛商學院教授期間，耗費近十年的時間研究媒體、運動及其他娛樂產業。

過去幾年，我聽過各種理論解釋為什麼娛樂產業今日是如此面貌，也聽過各種讓這個產業運作得更好的方式。此外，數位科技的出現，讓每個人幾乎都能成為內容生產者，人人都能向世界分享自己的作品。眾人紛紛推測娛樂產業將出現何種變化（不論是好是壞）。

有人說，「舊媒體」是一灘死水，電影公司將學會停止把賭注放在昂貴的企畫與片酬過高的演員身上，轉而「多踢幾球努力射門」，多執行幾個不昂貴的點子。音樂界人士可以掙脫唱片公司的束縛，運動聯盟再也不需要ESPN等頻道，可以透過網路直接接觸消費者。一旦消費者能隨時隨地取得想要的東西，他們會拋棄大家都在看的東西，也或者他們會選擇最大眾的口味，毀掉我們的文化。為內容付費已經過時了，免費才是未來。這類的說法多不勝數。

本書的目標是區分想像與事實，依據娛樂事業主管做出決定的理由，以及相關決定導致的市場反應等實際資料，描述娛樂產業真正的運作方式。

由於哈佛商學院的教職，我很幸運能有罕見的機會，接觸每天都在做這類決定的主管。有時在他們正在做決定的過程中，我能與他們接觸。我已經研究了數十個公司案例，研究電影、電視、音樂、出版、運動及其他娛樂產業的人士，進行無數一對一的訪談，並與實務工作者對話（並且花了過多時間參加電影首映會、運動賽事以及其他名人聚會，也就是一個人打著研究之名時必須做出的犧牲）。

本書將依據我的實地觀察以及大量學術研究，試圖找出媒體主管為什麼會做出某些決定，以及他們的策略最後導致什麼樣的結果（如果前面那句話裡「學術」兩個字嚇到你了，不要擔心。我保證我會避開所有天花亂墜的名詞，不提用於分析銷售模式的計量經濟與統計學，把重點直接放在結果上）。

我最後發現，管理階層最能避開風險的方式，在電影、電視、音樂、書籍出版、運動以及其他娛樂領域的世界都很類似。從電影與電視熱門強片得出的教訓，也能用在其他娛樂產業上。

舉例來說，使華納兄弟一帆風順的許多原則，也能解釋為什麼大中央出版公司（Grand Central Publishing）認真考慮為了一隻毛絨生物的手稿，提出部分人士認為過高的瘋狂出價——那個決定看似讓出版商幾乎不太可能回本。此外，或者像是漫威（Marvel ）的《蜘蛛人》（Spider-Man）、《復仇者聯盟》（The Avengers）以及其他超級英雄，為何能成為好萊塢主管最安全的賭注，替公司賺進大筆鈔票。

同樣的教訓也解釋了史蒂芬妮．傑曼諾塔（Stefani Germanotta，女神卡卡〔Lady Gaga〕的本名）如何一舉成名，在短短數年間成為全世界最知名的人物。也或者是一家紐約的小唱片公司如何造就熱門天王魔力紅樂團（Maroon 5），一次又一次推出暢銷作品（以下章節將進一步解釋上述例子）。這些案例研究一再出現相同的圖像，告訴我們，對於想賺取最大營收與獲利的企業而言，製造與行銷娛樂產品的最佳模式為何。雖然部分案例是數年前的例子，但基本議題在過去或現在都同樣有效。娛樂產業的所有人士應記取這些教訓，也或者會像札克領導的NBC一樣，冒著自身風險忽視相關教訓。

平日追蹤娛樂世界的愛好者，可能也會覺得了解這些原理很有價值，因為決定娛樂產品明日面貌的人將是他們。有些消費者不喜歡大公司的超級強片，希望有更多錢投資在小眾製作或尚未出名的藝人身上；對他們來說，部分相關教訓可能令人有些沮喪。然而，本書的目的並非強加判斷哪些是「好」製作、哪些是「壞」製作，也並非要完全就創意角度去質疑製作決定，畢竟品味無法爭論。本書的重點在於，解釋為什麼娛樂市場會以現在的方式運作，以及什麼樣的策略將能協助打造更興盛、更持久的事業——換句話說，也就是能提供大家都喜歡的產品的事業。