裕隆領軍　風神特攻隊

過去兩年，裕隆在兩大之間扮演關鍵連結的角色，幾乎無處不在。事實上，由於裕隆插手，讓原本已經毫無希望的老廠浴火重生，幾乎就像電影「搶救雷恩大兵」一般精彩。

快速機械化兵團

風神汽車的前身，原名廣州京安雲豹，是一九九二年鄧小平南巡掀起改革高潮時，由大陸政府公安部、民營企業合作投資，並引進日產技術，生產吉普車。這家號稱年產能一萬五千輛的汽車廠，從九二年成立到前年消滅，卻一直處於虧損和難以為繼的艱困狀態。

「問題在於，大家不懂汽車，也沒有什麼生產計劃和工廠規範，」經歷過京安雲豹、風神兩階段，現任風神汽車副總經理康玉川指出。他回憶，當時，京安雲豹號稱有每月一千輛的產能，但是經常只有百來輛績效，而且「沒有一天能按照進度完成」。

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京安雲豹為了解決問題，也曾找過福特汽車等歐美大廠協助，並請日產派技術顧問指導，結果來的盡是OB（oldboy，已經退休的員工），而且，「派十個顧問來，我們就要準備十個翻譯，有段期間，每個月的顧問費就等於全廠一千八百名員工的薪資總和，」回憶起過去那段經營無起色，人才逐漸流失的日子，康玉川很感慨地說。

因此，三年前，當裕隆汽車拜會東風汽車集團時，雙方對整頓京安雲豹共識一致，中共國務院迅速批准，裕隆就以技術作價的方式，由蔡文榮率領八名幹部進駐京安雲豹，而且化整為零分散到廣州花都、湖北襄樊兩地工廠和銷售、技術部門。「開始時，公司說第一年就要完成整頓、投產、獲利三項指標，很多人認為不可能，結果真的做到了，」康玉川毫不保留他對裕隆人上場的滿意和尊敬。

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就像以家電產品馳名全球的青島海爾集團，裕隆透過技術和管理能力，提升原本該被淘汰的大陸國有企業新生，形成競爭力，甚至連當地政府官員都嘖嘖稱奇。

「不只我們有感覺，整個東風集團也在討論，是否要在集團內全面推廣風神經驗，」由東風集團派駐，擔任總經理辦公室副主任蘇書杰肯定地說。

藍衫軍一擊得手，靠的是過去在台灣反敗為勝的經驗。

例如，為了提高效率，裕隆人將廠辦合一的經驗引進風神，原本設在深圳的公司部門因此遷回廣州工廠，幹部吃、喝、睡覺、娛樂、工作都在一起，「以前開會光是通知就要花上兩小時，現在五分鐘就解決，」到風神兩年，天天像打仗的蔡文榮笑著說。

為了讓產能發揮，九人小組中負責製造的協理彭源章，從建立工廠管理看板開始著手，小小辦公室四壁貼滿製造流程圖和進程表，「你必須能說、能做、能寫，還要能把一件事情從頭盯到尾，他們（大陸員工）才服氣，」算算每天工作至少十二小時，每週工作七天的生活，彭源章感受很深刻。

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去年底，彭源章的孩子在台灣車禍，受傷嚴重，他夜夜憂心懸念，還是咬緊牙關堅守崗位，為的就是鼓舞士氣。「要請調回台，也等新車出廠後再說吧，」吸口菸，坐在簡單的辦公室裡，彭源章低沈地說。省去翻譯，以身作則，扎實工夫的「調教」下，老廠原本一天二、三十輛產能，搖身變成日產百輛的「新」廠。同樣的，從99年底起，風神連續推出藍鳥一號、藍鳥二號，今年下半年還要推出藍鳥三號，幾乎是一年一款車種，靈活的手法也讓大陸幹部開了眼界。

相較緊臨在旁的廣州本田廠，今年已經調整產銷數字，心態保守；士氣高昂的風神汽車，今年度的產銷目標不縮反漲，預定成長一倍，準備從去年銷售一萬七千多輛增加為三萬五千輛。

「過去我們是市場供不應求，擔心製造趕不上來，現在是生產穩定了，又恨銷售點鋪得不夠，」因為華航馬公空難中有協力廠老闆罹難而難過，蔡文榮強打著精神說。

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裕隆能夠在鐵三角聯盟中，讓風神汽車像靈活的騎兵般機動作戰，背後還包含過去幾年，本身在台灣積極轉型，累積它在兩大之間不可缺少的競爭力。

「我們從98年底就一直在思考競爭力能不能持續，會不會被取代的問題，」坐在敦化南路氣派典雅的會客室裡，裕隆汽車執行副總經理陳國榮回憶。

發展水平事業

那段時間，國際汽車市場正面臨山雨欲來風滿樓的徵兆。德國賓士和美國克萊斯勒，兩大汽車廠合併，啟動國際大廠購併風潮，逐步形成全球六個產能各達四百萬輛，號稱「四百俱樂部」的超大型汽車集團，立刻給以製造和工程研發為主的裕隆汽車極大難題。

例如，為了建立提高車輛價值，掌握市場的能力，裕隆往往在引進一個新車型前三年，就開始做市場調查，敵我分析，而且高階幹部親自下第一線，培養落實管理，馬上對狀況做對應的能力，前匯豐汽車總經理，目前擔任行政院副院長辦公室主任宋清國指出。

另一方面，裕隆集團二年內成立十家關係企業，發展提供車主解決開車難題的平台。這批水平事業的經營項目，從建立台灣地表地圖、發展衛星定位系統、成立行動祕書、提供旅遊資訊，到車上購物等各種服務，「讓裕隆成為消費者移動時必要的溝通平台，」一手策劃這項轉型的陳國榮解釋。

這些能力應用在鐵三角聯盟中，馬上凸顯裕隆不可或缺的優勢。像風神汽車推出「藍鳥一號」時，市場一開始的接受程度不佳，裕隆人調查發現，問題出在消費者認為車內裝潢色調太深，於是馬上修改，兩個月後就推出新開發的淺色系內部飾板新車，突破市場接受的障礙。藍鳥奏捷外，裕隆還有尖兵（Sentra）系列，甚至在台灣逐漸推展開的行動通訊加值服務等籌碼可以陸續引進，這些都讓裕隆在兩大之間保持斡旋的空間。

「你有多少城堡，就有多少士兵；你有多少士兵，就能攻佔多少土地，」念玆在玆都是如何拓展經銷點的蔡文榮說。

裕隆經驗，其實也點出台灣製造業的新挑戰與新方向。「製造環境成熟，市場又超前大陸，比較規矩，既可作為試金石，又能引導大陸產品的開發方向，」北京福特汽車副總裁許國楨肯定地說。

但是，成功絕非偶然和運氣，台灣區車輛同業公會業務組長黃文芳提醒，「沒有人才，沒有能力，誰跟你談區域合作或區域分工。」