默默領導—不必喧譁 也能領先

這些人是怎麼辦到的？他們具備了什麼特質？

巴德洛克在新書《默默領導》中指出，成功的中階領導人在遭遇難題時，並不會採取直接而公開、衝鋒陷陣式的解決方式；相反地，他們冷靜低調、小心務實，以一連串微不足道卻實際有效的作法達成目標。

下面這則故事為默默領導提供了很好的例子。

蓋瑞•威廉剛剛升遷，被拔擢為緬因州一家銀行的分行總裁。但是由於這家銀行財務吃緊，加上產業競爭激烈，因此甫上任，就被總行主管要求提升業績。而威廉自己也躍躍欲試，打算在這個新職務上有一番作為。

行員中，有三個長期工作表現不佳的員工，直接影響到銀行的獲利表現。其中一位服務態度粗魯惡劣，一位工作情緒消極低落，還有一位習於墨守成規，缺乏開創精神。威廉雖有立即的目標壓力，卻也苦於如何能在一夕之間，解決這三名員工帶來的困擾。

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威廉的苦惱乍看之下，像是小事一樁，但是如果仔細分析，就會發現這個問題要比想像中來得複雜，而且很多企業經理人都常遇到類似的問題。

一方面，威廉雖然想立刻罷黜懲處這些失職的員工，但他缺乏足夠的證據證明這些員工真有不當的行為。另一方面，威廉考慮到，貿然開除這三名員工會招致公司內部對他的反彈，甚至引起地方上的軒然大波。同時，就算真的開除，威廉也未必能夠馬上找到遞補空缺的好人選。提供員工訓練不失為一個可行的方法，但是緩不濟急，無法馬上滿足上司提高業績的要求。於是威廉心裡陷入一陣掙扎，最後他決定想辦法從上司那兒換取解決問題的時間。

首先，威廉找出公司裡不必要的開支項目，逐一予以刪除；他還停掉手邊一些不需馬上執行的專案計劃，並以十分優惠的利率為銀行拉進幾個大客戶。如此一來，帳面上的數字馬上獲得了改善，上司對威廉的表現頗為滿意。

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在做這些事的同時，威廉並沒有放棄解決人事上的難題。

他找來人力資源部的主管商討公司的用人政策，並利用這幾個星期的時間，好好觀察這三名員工的實際表現，針對不同的員工分別給予警告或鼓勵。最後，一位自行離職，另外兩位表現突飛猛進，威廉的難題有了圓滿的結果。

很多默默行事的領導者都和威廉一樣，在面臨問題時，多花一些時間深思熟慮，耐心分析問題的複雜性，在不違反組織規範的情況下，擬定出彈性合宜的應變方法，最後成功地克服了種種難關。他們如何做到？作者歸納出四個關鍵：

一、爭取權宜的時間：各家雜誌的封面故事都在傳遞讀者一個警訊——我們正活在一個變化加速度的世界，決策時間以奈米秒為單位。因此，有別於十五、二十年前以「先預備、瞄準、再射擊」的原則解決問題，現在的領導者被告知必須順序顛倒，扣了扳機之後再瞄準目標。

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問題是，日常生活中的很多問題遠比我們想像得複雜，與其莽撞地攻上山頭，睿智的領導者爭取儘管只是一點點緩衝時間，也要給自己權宜輕重的機會。

運用一些小技巧，為自己爭得幾分鐘，甚至是幾個小時。告訴對方：「我正在電話線上，可否晚點再與你聯絡？」或是「我得趕忙參加一個會議，我們可以明天再討論這件事嗎？」如此一來，你就能空出一些時間，整理思緒。

當然，有時候，多出幾分鐘或幾小時仍嫌不夠，你需要更多的時間運籌帷幄。這個時候，你就需要像威廉一樣，採用「策略性拖延」的方法，從問題的側面下手，減輕其嚴重程度，再利用這段時間，思考正面出擊的策略。

二、深入問題、勤於學習：有別於過去，在這個高度分工的時代，每一種性質的工作都極具專業性和獨特性。於是，一個具備高超行銷手法的推銷員，可能因為工作上牽涉到的複雜深奧的技術、法律和官僚程序而望之卻步。

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關於這一點，十九世紀的魚類學教授阿格西茲有一個有趣而發人深省的故事。上課的第一天，他發給每個研究生一條小魚，要他們仔細觀察。結果兩三個小時後，學生捧著魚回來了，向阿格西茲報告觀察的心得。

教授顯然很不滿意，要求學生多花幾個星期的時間看看這條魚。結果學生們承認，長時期的觀察的確讓自己對這條魚有了完全不一樣的發現，對於牠的生理構造、顏色和紋理都有了更為徹底的認識。

實事求是的領導者就像學生看魚一樣，對問題盯住不放。他們深入問題的複雜面，毫不逃避，放手學習必要的技術或法律知識。要是能力實在有限，就鼓起勇氣請教專家，廣納建言。

如果還找不到一絲線索，一個很有用的小技巧是「拿出紙筆」，試著用一兩句話將問題的本質寫下來。問問自己，基本的問題在哪裡？牽涉到的重要因素有哪些？利害關係是什麼？如果對於這些問題不能給予簡短明確的回答，那麼根本談不上解決問題。

三、尊重但不死守組織規範：有時候領導者礙於組織原則，無法為問題找到一個完美的答案。面對這個兩難的困境，哲學家亞里斯多德曾經說過的話或許可以帶來一些啟示：「有智慧的人不會死守原則，不知變通。相反地，他們能夠運用想像和感覺，從複雜的、硬邦邦的事件中，清楚地看出豐富的變化來。」於是，成功的領導者不會把組織的政策看做是一成不變、綁手綁腳的束縛。相反地，他們採取主動，發揮創意，尋找可以面面俱到的應變措施。

這並不意味著成功的領導人藐視組織規範。相反地，他們小心翼翼，避免違背原則。和那些以「這會違反組織規定，所以我沒辦法解決」為藉口而搪塞責任的人相比，他們更具「一定要把問題解決」的責任感和企圖心，更實際，也更有創新精神。

四、尋求妥協的辦法：說到妥協，很多人腦中馬上浮現一個畫面：一群政客躲在菸霧繚繞的祕密房間裡，相互交頭接耳，彼此交換利益，為的是尋求一致的立場和共識。

但是默默成功的領導者對妥協有一番不同的定義。事實上，和很多歷史上的英雄人物一樣，他們拒絕為了換取眼前的利益而犧牲自己的基本原則。但是他們有柔和的身段，細心觀察事態的發展，在適當的時機，提出一套可行但又能維護原則的解決辦法。

巴德洛克不忘提醒讀者，這一套工具並不適用於解決每一個領導者所遭遇的問題，也很可能會遭到誤用。例如，有的人把「為自己爭取時間」做為拖延怠慢的藉口；把「尋求彈性的應變空間」拿來當做任意違反組織原則的擋箭牌。因此，真正成功的領導人是，以負責的態度來運用這套工具。

自制、謹慎、韌性

最後，作者強調，默默領導的主管們雖然欠缺萬眾矚目的明星特質，但是具備了自制、謹慎、韌性的三項條件。

由於自制，所以在遇到難題時，能夠不魯莽衝動，保持冷靜沈著。由於謹慎，所以步步為營，每一步都不敢馬虎。由於韌性，所以不輕易放棄，勇於嘗試直到最後一秒鐘。長期下來，他們一點一滴的努力總合為成功化解危機的關鍵。自制、謹慎、韌性的領導風格讓他們默默帶領組織、甚至整個世界，朝更美好的方向運行。

本書的最大特色在於，作者針對每一個默默領導的策略都提供了豐富的實際案例和深入淺出的分析，能夠充分幫助讀者很快掌握領導訣竅，是一本啟發性和實用性兼具、參考價值頗高的工具書。