能放能收的高科技管理

高科技管理專家里格指出，高科技公司的主管必須要「一腳踏進實驗室，一腳踏在市場上」。也就是說，他們一方面要懂技術，另一方面也要接近市場和客戶。

 

腳踏兩條船

 

有時候，行銷必須借重外力，例如在八○年代，蘋果電腦的產品滯銷時，創辦人之一傑伯對外徵求新總裁，希望加強行銷能力，轉向大眾消費市場。結果，他找來了百事可樂的總裁史卡利。

史卡利一九八三年五月到蘋果電腦後，就努力削減蘋果公司對技術的依賴，看重市場行銷。他重新組合產品線，設定市場目標。「蘋果公司需要史卡利，」一家電腦公司的總裁說：「他們過去策略模糊，搞不清楚究竟他們賣的是不是消費產品？」

這是初創的高科技公司典型的問題。原因是他們並不瞭解特殊產品的市場，而且任憑對技術的熱情來決定產品發展的方向。

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ＡＤＬ（ArthurD.Little）顧問公司的一位顧問認為：「高科技公司必須有一套產品策略，你需要一些不必花大錢投資的老產品，賣了錢來補助剛萌芽的新產品。這並不容易辦到，豐富的管理經驗非常重要。」

 

尋找市場縫隙

 

當個人電腦逐漸變成大眾化商品時，這條路也就愈來愈難走。為了求生存，許多公司依賴市場夾縫策略（market-nichestrategy），尋找特殊市場。但是，許多科學家出身的創業家起初都抓不到要領。

「我們在訂營業計劃和產品計劃前，先擬定市場策略，」麥特浮電腦公司（MetaphorComputerSystems）的創辦人麥瑟羅說。他指出，許多公司就錯在先倉促發展產品，而後才來擔心市場問題。

麥瑟羅是典型的矽谷人，他手中的另一家高科技公司是蒸蒸日上的磁碟機製造廠ShugartAssociation。

他最近在專心發展一種專用電腦－專為財星雜誌五百大企業裡的財務分析家和行銷主管設計的電腦系統。

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日本的ＪＤＬ公司（JapanDigitalLaboratoryCo.）也選擇特殊市場來發展產品，專為日本會計公司發展硬體和軟體。

靠著這種策略，ＪＤＬ頗有斬獲，今天ＪＤＬ佔了六○％的日本電腦會計系統市場，在這條獨特的產品線上累積了豐富的經驗，連日立、ＩＢＭ等電腦巨人都不敢越雷池一步。

但是能這樣高瞻遠矚的科學家創業者微乎其微。「他們會花一大筆錢在他們感興趣的技術上，」一位電腦專家說：「科學和工程截然不同，研究和發展也有很大差別，但是創業家不知道分界線在那。他們往往不為金錢報酬工作，只希望全世界曉得他們的技術超人一等。」

同時，科學家出身的創業家往往不擅於處理人際關係，特別是授權給屬下。即使他們開始授權，也常常選錯了人來擔當大任。

 

創業家病

 

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另一方面，蘋果電腦的傑伯卻是個能充份授權、發揮團隊精神的創業家，他沒有一般人常患的「創業家病」－拒絕讓別人做事。研究高科技產業的作家凱茲指出：「每個人都說傑伯傲慢，但是他知道自已的能力有限，肯讓別人分擔重任。」例如蘋果公司成立一年後，傑伯和合夥人華茲尼克聘請馬古拉擔任總裁，因為馬古拉和創業投資界關係良好，更重要的是，他的管理和行銷能力很強。

高科技管理專家里格也強調授權的重要。他認為高科技公司在草創時期，創意最重要。接看就必須有一個精力充沛、有領袖魅力的人來推動公司的發展，然後照例會有管理危機－一個人已經無法決定所有的事情，必須引進專業經理。

為了促進公司繁榮，許多高科技公司的創辦人不得不讓賢。康懋達電腦公司（Commodore）就是個例子。

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「過去，康懋達有一個能征善戰的將軍，但是，現在我們需要的是能佔領陣地的軍團，」康懋達的新總裁高得說。他準備以比較傳統的管理方式取代前任總裁卓米爾嚴格而且特立獨行的管理，也就是「無論對產品或整個公司，都有比較長期的策略，強調紀律與團隊合作」。

 

科學、商業二分法

 

通常，公司成長到某個程度，就應該聘請專業經理，但是這並不能完全解決難題。創業投資家們指出，要找個懂技術的專業經理，就像要找懂管理的技術專家一樣困難。

例如，在西德，即使到現在，大學還不喜歡把科學和商業教育混為一談，以商業化為出發點的科學家仍然受輕視，西德著名的尼斯朵電腦公司（Nixdorf）的經理說：「我們必須自己訓練技術人才有關商業的知識，也訓練商業人才懂技術。」

科學家╱發明家和生意人的傳統二分法，一直是尼斯朵公司在五○和六○年代發展的一大障礙。「我們的技術人才太多，行銷人才太少，所以尼斯朵沒有很好的銷售系統，」這位經理回憶。

解決問題的辦法之一是和大公司搭上線。例如，矽谷的生物科技公司艾爾扎（AlzaCorp.）就和瑞士的化學巨人西霸公司（Ciba-GeigyLtd.）簽約。西霸以現金三千萬美元買到艾爾扎技術的獨家使用權。

但是許多人相信，技術仍然有至高無上的地位。以色列一家高科技公司的經理說：「技術對高科技公司而言是必要條件，由於高科技公司和產品的特殊性，非技術出身的主管幾乎不可能控制整個公司。」

「讓科學家╱創業家掌舵會出問題，但是完全擺脫他們又會帶來其他問題，」一位企管顧問說：「如果你用一群會計師來代替夢想家，那麼你只會眼睜睜地看看公司井然有序地垮掉。你不能把嬰兒和洗澡水一起倒掉。」

 

賣香煙和賣電腦

 

雅泰利的母公司華納公司當初就是為了彌補虧損，延聘出身香煙業的行銷專家摩根來當主管。雅泰利當時的問題出在市場飽和，廠商在激烈的競爭下拚價格。摩根也不能扭轉乾坤，一九八三年七月，華納將雅泰利賣給卓米爾。

摩根失敗的原因是他以為賣家用電腦和賣香煙一樣。他首先延緩產品發展計劃，使雅泰利原訂在聖誕節前，推出五百到到一千美金電腦的計劃泡湯。他以康懋達訂價五百美元以下的電腦為競爭對象，但價格又拚不過對手。

分析家指出，摩根正缺少高科技管理的基本要素－對技術及產業的瞭解，他不曉得電子遊樂器與電腦的市場已經飽和了。

一般人認為蘋果電腦成功是因為創辦人傑伯始終在位，他能幫助公司順利度過轉換期，知道什麼時侯該從創業初期的技術策略轉到市場導向的策略，再變為看重成本的策略。

傑伯也知道在適當的時機挑選最恰當的人才，他以二百萬美金年薪紅利和一百萬美金離職費，高價把百事可樂的史卡利挖到矽谷。

到目前為止，史卡利的方向還把得不錯。儘管他打破了高科技主管必須具備技術背景的原則，但是他的努力和平易近人的個性彌補了這個缺點，而且他也盡力維持高科技公司富有創造力和創業精神的氣氛。

 

成功的問題

 

高科技公司比傳統公司容易在管理與監督系統上遭遇困難。「遲早高科技公司會需要紀律和組織。但同時又必須避免隨著紀律過度嚴格而來的毛病，」高得說。

例如，儘管一九七九年以來，Matrix公司每年都成長四○％，但公司規模擴大，繁文褥節增加，問題愈來愈多。可是，企管顧問比夏接收這家公司後，仍然極力避免施出他過去當顧問時的老技倆－嚴格的管理監督體系。

不過，即使高科技公司可以在管理上稍微放鬆，在財務上又另當別論。

德國一家電子公司TewidataAG就飽受教訓。去年初，Tewidata宣佈他們前年賺了一百三十萬美金，三個月後卻宣佈他們實際上賠了一百三十萬美金。原因是這家公司的會計有問題，以錯誤的匯率將在美採購設備的訂單兌換或馬克，沒有反映出付款當時的美元強勢，存貨清單也沒有反映出幣值的比例。所以，依賴美國進口零件的Tewidata，產品價格卻不能配合日益高漲的成本。

一位企管顧問認為，高科技公司必須在技術創新、產品發展和行銷方面放鬆管制，但必須嚴格管理、控制財務。「比例大約是二○％放鬆，八○％收緊，」這位企管顧問說，不幸情形通常都恰好相反。（齊若蘭取材自國際管理雜誌）