空降，還是內升？

這項發現也適用在走下坡的公司：五分之一的高級主管職位由外人擔任的公司，投資報酬率超過預期的二○％；外人擔任要職比例低的公司，投資報酬率相對降低五％。

這項研究對營業額從五千萬到十億不等的五十八家公司，包括奇異、大通銀行、貝爾公司等大企業。海伊斯公司的顧問考荷指出，由公司內部陞遷的人，往往不能迅速體認到好景不在，仍繼續沿用已經失效的策略。他們比較不可能放棄現在的作法，調整公司的策略和目標，以適應市場的變化。

在底特律的斯卓啤酒公司（Stroh）就成功地以聘用外人為公司成長壯大的策略。自一九七八年起，該公司二十五位高級職員中，連董事長在內，有五位是從外界禮聘而來的。這些外才是斯卓發展為全美第三大啤酒公司的一大助因。

優秀人才不分內外

一向以管理著稱的奇異公司，也日益注意公司外的人才。奇異一位高級職員說：「我們要找最好的人，不論他是內部的人或外人。」奇異在一九八三年從波士頓諮詢公司挖角而來的卡本特，在最近奇異與ＲＣＡ合併事件中，扮演重要角色。卡本特目前是奇異公司信用部門的第二號人物。

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當然，在各公司間游走的管理人才，不一定對所有的企業都有幫助。考荷強調，已經充份發展的企業，並不需要太多創新的策略，公司內部擢陞的人才足可勝任。一個成熟的市場，最需要一批熟悉各項細節的人才，以便執行公司的策略。

這也正是國際紙業公司在林木產品業表現不佳的原因。國際紙業過去五任總裁都自外界引人。華爾街一直批評，這批從政府機關或其他行業空降而來的經理人員不了解紙業。國際紙業一位已卸任的高級職員也表示，因為高層人事變更頻仍，工作環境「毫無情感」。

公開以重金禮聘外人的公司也必須面對不少困難。其中之一是不容易去核對外人的資歷是否可靠。哈佛管理學院人力資源專家蘇南非說：「當你在公司以外找人，你對候選人一無所知。尤其是在人員流動率高的行業，例如金融服務業，候選人原屬公司為避免官司，往往不肯透露對候選人不利的資料。」

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為了適應新環境，外來的管理人員也必須經歷痛苦的交接過程。完全熟悉新職，並贏得新公司的支持，至少需要二年的時間。加州大學洛杉磯分校人力資源管理中心主任佛蘭赫芝說：「一個企業的傳統文化往往將新人壓得透不過氣來。對那些爭取陞遷不成的人而言，如果外人表現不佳，他們仍有機會陞遷。所以這些躍躍欲動的舊人常常排擠新人。」

難得內部支持

儘管如此，仍有許多從外界吸收的管理人員克服這些困難，提升公司的業績。原屬莫內珠寶公司，一年前跳槽到標記卡片公司珠寶部門的諾斯洛普說：「適應過程中最難的是得到公司內部的支持。」他認為自己能贏得公司的支持，是因為他努力和老幹部建立關係，並且「一再告訴同仁，（他）不是來改造公司，而是要將公司現有的基礎再繼續擴大。」

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就算由內拔擢的管理人，有時也因今天大企業組織的複雜分化，而被視為外人。例如，原來在西屋公司工作十六年的匹斯，在一九八○年中，被任命為西屋合成燃料部門的總經理，當他到新單位報到時，有些員工表示歡迎；有些則很冷淡。現任開立公司資深副總裁的匹斯回憶道：「我感到有人懷疑我，有人厭惡我，我覺得好像受僱的槍手，突然置身在自己一無所知的一群人中，不知如何是好。」

某些專門尋才的人員承認，不到五○％的外人就任新職超過五年。許多人無法勝任，因為他想在太短的時間內作太多的事，在尋才公司服務的基爾伯特說：「有些經理在未被新的公司文化接納前，就堅持要扮演重要角色。他們都會遭遇問題。」

安然上任、多問多聽

避免問題的秘訣是安然上任，多問、多聽。一位在年初就任的資深副總裁說：「如果你以尊敬和體諒待人，你可以贏得同仁的支持。」

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如果公司陷於困境，新人較容易施展影響力。當創業投資人強迫美國西南部一家電腦公司更換管理階層時，投資人明白表示：接納外人，否則斷絕財源。這家公司新任的最高執行長回憶道：「員工心有數，如果他們不聽話，下週也許拿不到薪水。所以我可以迅速徹底整頓公司。」

這家電腦公司，正如任何公司一般，沒有多餘的時間來培養新的管理階層。事實上，今天的企業界應可為前述的中國諺語加上一句：「敞開納才的大門。」

（取材自商業週刊）