加盟壽命二十年？

畫不實的市場大餅

　不料事與願違，原先加盟總部預測的單月三百五十萬日圓營收，除了剛開幕的前半個月勉強達成目標之外，生意每下愈況，有時甚至不到預期的三分之一。折騰苦撐了半年，還是以關門收場，留下的只有向總部與銀行積欠的負債，以及因投資失利而宣告破碎的婚姻。

　加盟的惡夢並沒有因此結束，總部因其無力償還借款而提出告訴，而這名加盟業者也反控總部怠忽應盡的義務，官司至今纏訟未休。

　此外，加盟總部提供的專業知識、經營指導，以及產業資訊是否實用而詳備，更是在加盟前輕忽不得，必須列為事前深入訪談、查證的事項。

　一名服務於中型貿易商的三十二歲上班族，前年三月也加盟了某連鎖教育體系，但是「總部提供的教材太過簡陋，只好自己和兼課的老師邊想邊做，對於這點我很不能諒解，」這名上班族一想到當時退出加盟，總部只有淡淡一句「加盟金概不退還」時的情景，心中就充滿憤慨。

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　近年來在日本，類似的事件層出不窮，總部與加盟店之間的訴訟案有明顯上升的趨勢。「惡質的加盟連鎖不會絕跡，」加盟連鎖企管顧問公司總經理羽田治光提出警告。

號召連鎖達成吸金

　加盟連鎖的經營方式，的確存在著容易引發糾紛的結構性問題。

　連鎖店總部不需要自有資金，只要透過不斷的設點、靠著吸收為數眾多的加盟店就可以快速累積經營資源，在甚短的時間內達到股票公開發行的規模。

　而日本超過六百家的連鎖店總部裡，不乏這種被譏評為「煉金術」的連鎖體系：雖然缺乏周延獨到的經營手法，卻利用一般人急欲創業的心理大肆宣傳，以達到吸金的目的。

　即使加盟糾紛不斷，但是足以規範連鎖經營的法律條文仍舊付之闕如。

資訊的封閉性

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　日本中小零售業振興法，只消極地規定必須公開最低程度的「開示事項」，而這些開示事項其實只包括加盟金額、契約期間等最基本項目，要想一窺總部的營收狀況、資金運用等進一步資訊，總因內容牽涉「業務機密」而只得作罷。資訊的片斷性與封閉性，蒙住了加盟業者的雙眼，是導致盲目投資的真正禍首。

　但並非所有的加盟體系都刻意阻礙資訊流通的管道。面對連鎖經營的諸多問題，擁有二十二年歷史、總加盟店數六千六百三十九家、營業額超過一．四兆日圓的日本7-Eleven，在事前盡可能沙盤推演各種突發狀況，並進一步用契約明文化規定彼此的權利與義務，以杜絕糾紛。

　會長鈴木敏文在日經商業週刊表示，一般人對7-Eleven嚴格的加盟契約頗多微詞，但這完全是為了保障加盟的一方，「契約是經濟行為，最忌諱的是曖昧不明的態度，」鈴木敏文強調。

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　就算加盟店與總部之間的權利義務清晰透明，也不表示從此得以高枕無憂、永續經營，連鎖經營還有其他的致命傷。

步伐不一　陣腳大亂

　其中，最主要的癥結在於加盟店與總部是因契約而結合的獨立個體，雙方的想法或改革步調若不一致，將拖垮整個加盟體系的總體競爭力。這項短期內因成長而被忽視的問題，將隨著時間的拉長、競爭環境的丕變而一一浮現。

　小僧壽司在日本擁有約二千家據點，是外帶壽司最大的連鎖體系，但是卻在第二十二年遇上了創業以來的首次衰退，九四年全年的總營業額減少五％。

　小僧壽司多年來的設點策略主要集中在各超級市場的入口處，以十坪以下的小賣場為主，加盟店每月營收大多低於三百萬日圓。但是以小型店為主力的連鎖體系成長終究受限，於是小僧壽司總部改弦更張，將店面改為朝向中大型賣場發展，開發出面積二十坪、沿著主要道路幹線設立，並附停車場的新店面「壽司花館」，每月營收預計可大幅提升到一千萬日圓。

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　但是「壽司花館」的投資金額高達三千萬日圓，在景氣未見明朗之前，小型店加盟業者認為回收不易，不願追隨總部的新策略更新店面，雙方的歧見一舉凸顯。

連鎖壽命二十年論

　總部深具企圖心的新戰略規劃，因加盟店獨自的經營判斷而受挫，這正是連鎖經營最大的弱點；當兩者壁壘分明、利害不一時，將直接危及連鎖店的經營壽命。

　就因為這個原因，有人援用曾在日本喧騰一時的「企業壽命三十年論」來評論加盟式經營，認為改革步調更難統一的加盟連鎖經營，其企業壽命是否將更短縮十年，而只剩下二十年？除了小僧壽司之外，無獨有偶地也有許多其他知名的加盟體系，在滿二十歲時遭逢困境。

　日本肯德基炸雞在迎向二十週年時，開始強化外送比薩的新加盟體系，原因不外經過二十年漫長的環境變遷，主力商品炸雞已經陷入市場苦戰，炸雞連鎖店的撤退行動也已悄悄進行，去年日本肯德基炸雞的直營與加盟店合計約有三十家結束營業。

總部進駐實施體檢

　遇上二十年經營障礙的大型連鎖店，無不施展全力、銳意改革；在加盟店層次「見樹不見林」的視野下無法解決的經營難題，還要靠總部動員整體力量，伸出援手進行診斷。

　日本Duskin集團對旗下的西式糕餅連鎖店唐先生甜甜圈（Mr. Donuts）出現眾多虧損的加盟店而頭痛不已，因而打出了「○○計劃」（將虧損的店數降為零）行動。

　Duskin先在出現嚴重赤字的一百家加盟店裡，派駐全國或地區性總部的主任級以上主管支援，以兩個月時間進行總體檢，徹底實施進駐輔導，問題也因而陸續清晰浮現。

　例如店內雇用過多年邁的女店員，服務水準無法確保，或是在非尖峰時間仍雇用過多的工讀生等。經過這道體檢程序，有半數約五十家店順利由虧轉盈。

　對其餘五十家患了經營重病的店，Duskin緊接著下了第二道猛藥，動用集團內的其他加盟體系共同散發新商品宣傳單以及折扣券，以集團的整體實力進場支援。經過半年的時間，終於將虧損的店全數消弭。

熱門商品力挽狂瀾

　除了凝聚對總部的向心，以及對加盟店進行個別的經營診斷外，什麼才能保證安然度過二十年的經營障礙？

　根據行銷學裡的產品生命週期理論，商品魅力將隨時間而逐漸消逝；波士頓企管顧問公司也在六○年代就發展出產品組合模型，告訴企業隨時要研發新產品放口袋，以推陳出新、延續企業壽命。

　日本31冰淇淋在嘗到苦果後，終於明白開發熱門商品的重要。九○年冰品進口自由化的衝擊，讓日本31冰淇淋的經營頓失所倚，海外以及日本本土的乳製品業者紛紛利用一般零售通路投入高級冰品的市場競爭。在沒有總部許可不能販賣其他商品的契約限制下，雖然加盟店極力爭取開發新熱門商品，但是總部毫無反應，導致部份加盟店對日本總部失去信心，逕自向美國總店求援。

　去年三月，31冰淇淋才開始對症下藥，在既有的冰淇淋主力商品外，再販賣新產品「可麗餅」，這個前所未有的舉動滿足了加盟店長久以來的要求。為了重新奪回加盟店的信賴，31冰淇淋也正式成立了聆聽加盟業者聲音的「加盟店協議會」，由社長親自出席與加盟店代表面對面交換意見。

加盟店與總部的兩人三腳

　「加盟連鎖因契約而成立，最深層的基礎是相互信賴，如果缺乏互信就不能說是真正的加盟，」Duskin集團會長駒田茂春在日經商業週刊中強調。

　而日本最龐大的加盟體系7-Eleven會長鈴木敏文，對加盟連鎖經營有著更深層的觀察。他認為，顧及對眾多加盟店的責任，加盟連鎖其實是再嚴肅不過的經營方式，「假設加盟店有六千家，絕不能因為有五千九百九十九家賺錢就感到滿足。我們沒有遇到二十年的困擾，因為每天都是嚴峻的挑戰，」鈴木敏文也在接受日經商業週刊專訪時表示。

　日本加盟店遇到的困境與解決之道，對剛進入加盟熱潮的台灣而言，有許多值得借鏡的參考。