轉型成長 ＣＥＯ的四大責任

定位為成長引擎的事業，每年可以成長一五％，佔企業盈餘達八五％。現金製造機的事業，則是在景氣循環起伏的狀態下，可持續提供企業豐沛的現金流。

譬如他併購環球娛樂、醫療診斷公司Amersham等，從硬體生產的提供者，轉型成金融、能源、醫療保健、交通等服務事業。

其次，他要企業更貼近客戶及市場，於是他聚焦客群，強調持續長期的服務。

第三，他更進一步把事業觸角伸向成長性高的新興市場版塊。譬如中國、印度、東歐、東南亞、中東、南美洲等，伊梅特甚至還訂出十年內，奇異營運成長的六成，都將來自開發中國家。

第四，確保企業成長所需的人才支應。他花三○％的時間，挑選、培育與訓練能夠帶領企業轉型成長的「成長型領導者」。

能夠帶領亂世成長的領導者和身處盛世的管理者不同，這類領導者具備五項行動導向的管理特質：外部導向（external focus）、清晰思考力、想像力與勇氣、連結組織成員、專業技術能力。

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第五，是建立企業內創新研發的空間，並能有效走向產品化，最終能替企業帶進獲利的機制。

四年半後，伊梅特終於帶著奇異重返兩位數成長。而且這段期間，奇異也成功轉型為服務提供者。

站在伊梅特的角色，執行長最重要的工作，就是進行整體的資訊整合判斷。「全公司只有執行長能辦到，」李吉仁說。因為其他部門的業務範圍都只限於個別單位，容易陷入部門本位主義。

不僅是奇異，寶僑前執行長賴夫利（A.G. Lafley）也指出，什麼是CEO最重要的角色？就是無論景氣好壞，執行長必須要能看到別人看不到的商機。

為了要能精準掌握商機，賴夫利指出，執行長有四大核心職責，責無旁貸。

首先，就是界定有意義的外部關係。企業執行長先釐清哪些外部利害關係人對企業最重要，哪些企業對自己的企業最重要？譬如寶僑，信仰消費者至上，如果外部利害關係人之間有衝突，就是以消費者為優先。

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第二是決定事業範疇。執行長有責任要決定企業應專注在哪個領域，才有勝算。只有執行長能從企業整體角度來抉擇。

第三為平衡現在與未來。執行長必須訂定「務實」的成長目標，作為達成長期與短期之間平衡的關鍵第一步。以賴夫利為例，他二○○○年接手寶僑執行長，適逢寶僑面臨轉型幅度過大的困境，達不到預定的成長目標，以至於股價大跌。賴夫利接任執行長後，立即調降財務目標，符合現實處境。

第四是形塑價值與標準。企業的價值觀影響員工，必須與時俱進，和外部相連結，才能讓企業成為市場常勝軍。

（本欄位與台大ＥＭＢＡ、野村總合研究所合作）