發生在一九九七～二○○三年的電信泡沫，是距離這次金融海嘯最近的全球性產業大崩盤。當年電信業的崩盤力道，幾乎不輸銀行業：從巔峰到谷底，總共蒸發了二．八兆美元的市值。而銀行業更驚人，四．六兆美元已經在這波海嘯中消失。（見表）許多電信公司跟銀行一樣，都有強勢領導人，都敢做不怕死的交易，也都有一堆聽不懂的專業術語。
許多曾經風光的電信大廠，後來變成負債累累的笑柄，步上了破產、裁員、詐欺、形象掃地，最後被迫清理資產的命運。
相比之下，今天的銀行業顯然還沒有徹底覺悟：還是同一批人在領導；還在用零敲碎打的方法降低槓桿，胡亂修補投資組合。從電信業的前車之鑑，可以判斷，銀行業慢吞吞的改革，肯定失敗。想要徹底改革，管理就必須大換血。當年用漸進方式更換管理的許多電信業者，後來都很後悔，因為董事會吵不完。
當時，許多電信業者為了降低負債，大舉拋售資產（尤其是新興市場資產），但是後來證明，那些決定留住具有成長潛力資產的業者，例如西班牙Telefonica電信，經營成績最好。
跟今天的銀行一樣，電信泡沫化後，業者也流行「回歸基本面」，但是他們的核心業務已經變成無利可圖的成熟市場（就像銀行的分行業務），只好開始併購。不幸的是，抄底買來的不良資產，很少管用，而投資人對於無法發揮成本綜效的併購案，更是反對。如今銀行業也面臨同樣的合併難題。經濟衰退下，美國銀行併美林、富國銀行（Wells Fargo）併美聯銀行（Wachovia），全都低估了整併的難度。另外，不管電信或銀行業，新的領導人必須推動文化革命。泡沫會腐蝕企業的人力資本，尤其是銀行，從股權報酬率到本益比，大部份的績效指標都有利於高槓桿操作者，鼓勵以便宜資金投入高風險業務。所以，銀行領導人必須不畏阻力，創造新的金融語言，並把這場革命，延伸到品牌與商業模式的再造。 （吳怡靜譯）
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