搶食智慧醫療兆元商機，身經百戰的科技老將們意外地異口同聲，紛紛表示技術不是問題，而是「不知道需求在哪？商業價值該如何建立？」，這才是產品創新過程中，最難以突破的瓶頸。
緯創資通副董事長黃柏漙有感，「科技只是最小的一部分，背後的醫療制度、生態系統、決策層和需求面，我們要盡快去了解。」
生策會執行長錢宗良指出，「台灣ICT領先企業都已投入智慧醫療，打國際盃很辛苦，國際買家會問台灣醫院是否採用？國內市場規模如何？Taiwan can help，需要國際友人幫忙推廣才有效。」
長年在海外攻城掠地，研華科技副總經理林其鋒發現，推廣醫療系統服務時，「每一位病人的需求都不同，產品無法標準化，是輸出海外最大的挑戰。」
發展智慧醫療最好的路徑：設計思考
台大智活中心協助企業創新長達13年，主任劉佩玲引述Healthcare Weekly調查，歸納出科技廠投入醫療產業，卻鎩羽而歸的五大原因，包括：對醫療生態系不了解，領域相關專業知識不足，忽略客戶需求與客戶經營，缺乏進入灘頭堡市場的策略布局，以及缺乏完善的商業模式。
劉佩玲表示，常見的智慧醫療產品開發流程，往往從精進技術做起，悶頭追逐想像中的商機，直到通過痛苦的認證階段，眼看就要進入市場了，才發現產品根本賣不出去。
「對於使用者真正的需求、商業價值在哪都不清楚，就進入技術開發。」劉佩玲強調，產品創新有三大面向，科技突破、人的需求與商業可行性，傳統以技術研發主導產品開發的企業要掌握後兩者，「最好的答案就是設計思考方法論。」
以設計思考推動創新，IBM是最具代表性的企業之一。身為全球最大的解決方案供應商，IBM在全盤導入設計思考後，專案進入市場時間快了兩倍；設計時間節省75%；開發時間節省33%；設計錯誤降低50%；投資設計回報率更是提升301%，成效顯著。
將焦點拉回台灣，可以參考宏碁的例子。
設計思考加持，宏碁智醫打造AI輔助診斷系統
宏碁旗下的宏碁智醫（Acer Medical Inc.）打造眼科AI輔助診斷系統，2020年9月獲得衛福部食藥署（TFDA）第二級醫療器材軟體認證，正積極導入醫療實務。
背後的關鍵人物宏碁智醫總經理許銀雄，擁有多年資通訊經歷，跨界、跨業投入醫療產業做「新創」，他直言，「跟我過去的想像完全不同，如果沒有跳脫框架去思考，很難做到，這時候設計思考就格外重要。」
許銀雄分享，消費性科技產品行之有年，有既定的技術規格、架構規範，需求與銷售通路高度成熟。反觀智慧醫療，卻是一個全新的產業，「必須從前端先了解需求、想清楚商業模式，這過程不是線性的，而是不斷來回發散、收斂，最後去蕪存菁，這就是設計思考的具體執行。」
在實際運作上，設計思考又該如何落實？
劉佩玲解釋，過去企業選擇開發標的，可能僅僅基於老闆或親友健康出狀況、老闆與醫院高層覺得有需求，研發人員旋即出動，與醫生討論細節。
但若是透過設計思考，步驟將大不相同。
首先，設計思考團隊會運用多元手法找到對的問題並定義關鍵需求，包含：蒐集相關文獻、利益關係人深度訪談、醫療場域研究等，以探索醫生、研發團隊、硬體廠等需求，釐清市場區隔。接著，將蒐集到的市場與使用者洞見做系統性整理，並籌辦共創工作坊，召集PM、RD、UX設計師、行銷人員等等，共同集思廣益訂定出產品的策略方向。
「我們會廣納意見，利用視覺化的工具，請醫生、研發團隊分別排序，評估各種需求強度後，由強至弱逐一列出，徹底了解背後的原因，」劉佩玲說，設計思考能找出最重要的需求，幫助企業聚焦策略。
畢竟在擬定策略時，從人的需求、商業市場、技術掌握度等不同視角出發，皆可能導出全然不同的結果。透過視覺化工具，先通盤了解醫療生態與實務工作環節，彙整多方觀點，做到系統化的分析歸納，最終才能選定明確的灘頭堡市場，「有憑有據，並非憑感覺。」
值得一提的是，醫療工作流程高度複雜，所謂的使用者需求，往往就有多種排列組合。
以人為本，找出真正的需求
台北醫學大學附設醫院院長陳瑞杰提醒，「醫療產品有定位問題，到底是screen（監測）、diagnoses（診斷）還是treatment（治療）？產品的真正使用者是誰，醫生、檢驗師、護理師還是病患或病患家屬？」
因此，在選定產品開發方向後，設計思考強調實際進到醫療產品可能被使用的場域中，實際掌握使用者脈絡，並找出未被說出的需求，供產品再次迭代調整。
隨著智慧醫療產業逐漸成形，前景商機無限。台大智活相信，智慧醫療不只是科技加上醫療，應該讓設計思考做為兩者間的橋樑，選擇好的方向，針對真正的需求開發產品，進入市場，一箭中的。
台大智活【智慧醫療－從原型到產品的挑戰與實踐】 論壇完整版影音
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