游泳池畔創造一千億 — 中華投信

上午八點，一群身穿套裝、短髮幹練的女性上班族，一面吃早餐、聽台上分析師分析摩根史坦利國際資本公司宣布調高台股權值比重的效應，一面專心記筆記、研讀資料。她們是中華投信的理財專員，也是業界又妒又恨的娘子軍。 然而，同一時間，中華投信總經理林一銘正徜徉在遠企中心的游泳池中，悠閒地回顧幾天前在華納威秀觀賞的電影的精采片段。掌管一千億資產的投信總經理，一天的開始是怡然自得、從容不迫。 一九九五年，林一銘接任中華投信總經理，當時資產規模不到三百億，位在四家老投信之末。然而，一九九七年中華投信就成為台灣投信業的龍頭，資產規模一度突破一千億。 中華投信資產規模快速成長的原因，在於拓展直銷業務。林一銘接任之後，發現基金績效屢次超越大盤指數，但是投信規模成長卻非常有限。加上中華投信沒有集團通路的支持（例如缺乏銀行與證券公司代銷基金的管道），因此，他決定採用業務直銷的方式，彌補通路的不足，同時積極打開知名度，建立品牌形象。 藉直銷業務躍居龍頭 林一銘從花旗銀行挖來一組業務人員，並成立行銷企劃部，由兩名研究員擔綱，負責組訓業務人員，並與投資研究部門配合，每天早上八點召開「莒光日」，將金融行情與趨勢綜合分析，作為理財顧問拜訪客戶的話題與參考。 當初業務部門成立時，僅有六名理財專員，目前已高達八十人。由於直銷業務成功，不但資產規模竄升，與客戶的積極互動，也在業界獨樹一幟，女性業務員被業界讚為「十二金釵」，其他同業群起仿效。但效果都不如中華投信。 不同於群益投信旗下基金的火力集中，中華投信的基金類型眾多，基金經理人風格迥異，績效各有不同，但都保持在中上水準。 關鍵在制度化 對於同業批評基金績效平平、只靠直銷業務賺錢的說法，林一銘認為，中華投信採取整體作戰的方式，除了業務部門與行銷企劃部門、研究部門密切合作之外，並斥資五千萬添購資訊設備，將客戶資料與投資明細輸入電腦。因此直銷業務的成功，除了部門整合成功外，有賴各類型基金組合的完整，提供客戶資產投資的多樣選擇。 而旗下基金績效表現不一，林一銘強調對研究部門投下大量的資源，雖不能保證樣樣第一名，但是在風險控管與操守上，卻有目共睹。 短短三年內，中華投信就能躍居龍頭地位，「其中關鍵是公司的制度化，」林一銘認為。 公司制度化在於建立一套部門之間有效互動、各司其職的模式，同時提供獎金激勵辦法，業務人員與基金經理人在達到一定目標後，依標準給予獎勵。 林一銘投身投信業已有十三年，從研究員與基金經理人做起，資歷完整、經驗豐富。他認為，「有制度才能授權，」當公司制度上軌道之後，他授權給部門主管，自己則掌握公司經營的大方向。 輕鬆自在的管理哲學 因此，每天早上游泳，中午與同事餐敘，下午睡午覺、舉啞鈴健身、聽古典樂、讀書，甚至看場電影，六點準時下班，成為林一銘固定的生活模式。在投信競爭激烈、總經理頻頻更動的戰國時代，林一銘的管理哲學令同業羨慕不已。 面對台灣的股票型基金規模成長有限，投信市場日趨競爭，林一銘心中早有策劃。 中華投信的發展策略，是提高受益人數，以及讓基金多元化。林一銘分析中華投信總受益人數排名第四，仍需要擴展小額散戶；另一方面，中華投信發行的國內基金類型已趨完整，積極發展海外基金，成為目前的重點。因此，中華投信已與國外知名資產管理公司合作，籌畫海外基金的設立與專業經理人的訓練。 如何坐穩王座、進而擴大客戶族群與市場佔有率，將是中華投信下一個挑戰。（洪震宇）