知識經濟時代

知識經濟時代

打造財富金字塔

　早在九○年代初，彼得杜拉克便已宣稱「新社會」的來臨――在後資本主義社會，決定性的資源不再是資本、土地或勞動力，而是「知識」。
　只是當時，杜拉克跟我們一樣困惑，「知識如何成為經濟資源，我們現在還不是太清楚――尚缺乏足夠的實例經驗，可以建構出一套理論。」

知識就是財富

　數年後的今天，梭羅撰寫新書《知識經濟時代》，以完整的論述架構，將知識與經濟直接掛鉤，簡單明瞭地跨過「知識就是權力」這種抽象概念，直指「知識就是財富」，知識是財富的新基石，誰掌握了知識，誰就掌握了致富契機。
　本書原名「創造財富」，但它絕對不是一本教人如何競逐金錢遊戲的投機式發財指南。梭羅延續自《零和社會》、《世紀之爭》與《資本主義的未來》幾本舊作一貫的宏觀論點，探討知識經濟中，財富如何創造，以及人類社會如何因為新經濟引發的種種變動而進行重組。
　邁向新世紀，微電子、電腦、電訊、新材料、機器人與生物科技等六大關鍵技術突飛猛進、造就了全新的產業、改變了傳統產業（例如零售業與金融業）、模糊了國家的疆界，也加深了企業的全球化。新技術更造就出一批超級富豪，益發拉大社會的貧富差距。
　面臨舊有公式不再管用的新經濟現實，梭羅直問，社會如何進步繁榮？究竟應該如何運用知識，為個人、企業及國家創造全新的財富？
　就像他在《資本主義的未來》書中，利用地殼板塊的移動來象徵世界經濟的變遷，梭羅這次借用金字塔，作為知識經濟時代創造財富的比喻圖像，而且提出打造金字塔的必要基石，由下而上分別是：堅實的社會組織、創業家精神、創造知識、專業技術、工具，以及天然與環境資源。
　以這樣的架構來分析幾個主要經濟體的強弱優劣，梭羅斷言，全世界沒有一個國家擁有打造二十一世紀財富金字塔的所有必要條件，例如日本缺乏創意，制度僵化；西歐創業精神不足，害怕失敗；美國儘管是當前這波知識經濟的最大贏家，卻仍潛伏著國民教育與資本財投資不足的隱憂。
　無論個人、企業或社會國家，想要化知識為財富，就不能不參考梭羅在書中提出的十三條致富準則。

除舊重於布新

　以台灣為例，六月中才剛來台演講的梭羅，也有他援引自書中準則的一番建言：
　第一，必須培養除舊布新的能力。「美國最大的力量不在布新，而在除舊，」他指出，「企業減肥很痛苦，但是再怎麼痛苦，美國企業照樣減肥。」
　第二，台灣社會必須容忍失敗。
　第三，要對創造力給予報酬。最後，政府的角色必須調整，重點不再是管制，而是提供一流的教育與基礎建設，培養研究發展能力等。
　美國《商業週刊》曾形容梭羅為「大格局的經濟學家」，在經濟與社會議題上，向來論點犀利，舉證有力，而且緊扣趨勢脈動。就像這次《知識經濟時代》配合世界資訊大會在台風光上市，似可證明：知識致富，絕非空言。 （吳怡靜）


領導引擎

領導人創造領導人

　知名企業保持成功的關鍵是什麼？很多人都想知道。專家的答案：關鍵就在於領導人能不能教出和他們一樣優秀的接班人。
　就像二十世紀最傑出的CEO，奇異公司執行長威爾許，十幾年來，他平均每兩週就會抽出一天時間，前往奇異的主管訓練中心講授領導課程，他說：「我不曾缺過一次課。」
　如果可以的話，很多企業都想複製威爾許，但是該怎麼做？也許可以參考《領導引擎》這本書。專門研究組織變革的密西根大學教授提區，繼一九九三年的管理暢銷書《奇異傳奇》之後，在九七年又以《領導引擎》再度獲得好評。
　「成功企業與成功領導人的關鍵能力，就在於創造更多的領導人，」作者貼近研究無數企業實例發現。成功企業會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個階層的其他領導人。這些企業都有一部他所謂的「領導引擎」，源源不絕地為組織催生出每個階層的領導人。
　正因為領導的優劣，是企業能否成功的真正關鍵；成功企業的核心能力，在於教導領導的能力，因此二十一世紀的企業，不僅必須成為「學習型組織」（learning organization），更要進一步走向「教導型組織」（teaching organization）。
　究竟教什麼，怎麼教？書中歸納出教導型組織的共同特質：
　第一，高層領導人直接負起培養其他領導人的責任。
　第二，成功的領導人都有一套「可傳授的心得」，對於理念、價值、情緒能量與決斷魄力，都能有所傳授。
　第三，領導人透過親身經歷的故事，融入可傳授的心得，來影響和激勵他人追求成功的未來。第四，成功的領導人都有一套縝密的培育方法，以及有效的輔導與教學技巧。
　市場、產品與技術恆常在變，企業要掌握變化的方向，因應多變不確定的未來，培養優秀領導人的重要性愈來愈高。特別是面對以腦力為主的新經濟，提區不久前接受《天下雜誌》專訪時便強調，領導人的親自教導將更顯重要。（見二二八期）
　這是一本易讀而實用的管理好書，因為提區自己也是個說故事的好手，他的論點具說服力，舉例的故事引人入勝，尤其書中另附一百多頁的「成功CEO培訓手冊」，提供了翔實可用的教戰指南，等於是一套現成的培訓課程，有心的企業與組織不應錯過。 （吳怡靜）


一對一經理人

量身打造專屬服務

　「★★★★★五顆星！」是《華爾街日報》給的評價。
　「『信任是商業交易的貨幣』。然而，達成信任最主要的因素便是商業貿易中一個古老的觀念，即所謂『一對一』的關係。《一對一經理人》重拾這個古老的觀念，提示我們可以藉由先進的科技，在這網路時代達成個人化的目標，」被美國《商業週刊》選為「全球電子商務領域最有影響力二十五人」之一、美商宏道資訊總裁陳丕宏推薦。
　這是一本關於利用電腦科技做「一對一」行銷的突破性書藉。許多書都在探討「一對一」行銷的觀念、原則、做法，然而本書更進一步挖掘豐富的企業個案，深入採訪全世界三十家頂尖企業及機構的行銷經理人員，報導他們實際做法、遇到難題及成效。這讓想要進行「一對一行銷」的企業，有了明確的範例。
　作者派普和羅傑斯，在美國創辦著名的顧客關係管理顧問和訓練公司Peppers and Rogers Group，因此，能夠深入了解許多企業的相關業務。他們在一九九三年出版《一對一行銷》，是探討這種觀念的先鋒著作，曾引起一陣轟動。
　現在他們更進一步掌握多家企業的實際運作，《一對一經理人》鉅細靡遺地報導企業的做法，使原本抽象的「一對一行銷」觀念更具體。而且，本書採訪及訴求的對象，大多是站在業務第一線的行銷經理人。
　此外，所報導的企業及機構涵蓋各個領域，企業類如加拿大皇家銀行、美國航空、貝爾太平洋電話、李維牛仔褲、迪克超市、惠普科技等，機構類則包含凱洛頓消防局、富蘭克林大學、三軍聯合汽車協會等，提供屬性差異巨大的各行各業案例。他們的客戶有動輒購買百億美元產品的航空大戶，也有零星消費一、兩包糖果的年輕人。
　本書分別從科技運用、組織文化的改變、服務觀念、了解客戶、通路合作幾個章節，分析「一對一行銷」的做法，面向很多元。
　用一個手法對付所有顧客的「大眾行銷」時代趨於沒落，新崛起的行銷模式是「互動式行銷」，或所謂的「顧客關係管理」。如果用簡單一句話來形容，就是「用不同的方式對待不同的顧客」。顧客不再只是面貌模糊，付了錢、取了貨，推開店門，就消失在茫茫人海中的樸克牌人頭，而是一個個有名有姓、有特殊癖好習慣、可以預測、接受貼心服務的人。
　拜網路科技之賜，不必是日灑萬金、總在神祕小房間內接受特別服務的尊榮ＶＩＰ，一般消費者也能享受到量身訂做的服務。企業對顧客發出的問候語，不再是簡短的：「我可以為你服務嗎？（May I help you）」而是更進一層的：「我認識你，你的資料在我的資料庫中。請告訴我你的需求，我會依照你的要求替你設計。」
　而且，企業與顧客之間形成一種「學習性關係」，也就是說，每多一次交易或接觸，企業對顧客就多了解一點，可以提供的服務也就更明確、更切合需求。
　傳統行銷是否成功的準則是市場佔有率，以產品為衡量標的；而一對一行銷的成功準則是顧客佔有率，以顧客為衡量標的。傳統行銷會想辦法吸引更多的顧客購買產品；一對一行銷，則為顧客提供更多的產品和服務。傳統行銷關心每一季的銷售業績；一對一行銷則要求行銷人員增加顧客的預期價值。
　以書中的企業個案為例。第一美國銀行為持卡超過一年的顧客推出服務專案，持卡人詳填包括親友生日、最喜愛的雜誌、運動等資料，第一美國銀行則提供三大方面的協助：金融、旅遊及休閒娛樂、一般資訊及禮物。銀行幫客戶找東西，從古董望遠鏡到老式來福槍都有，也提供餐廳訂位或送花服務。曾經有客戶要結婚，請銀行幫忙找猶太教教士。銀行藉此更了解客戶並建立信賴關係。
　第一美國銀行如何獲利？除了贏得信賴，客戶想購物，第一美國銀行還會提供建議名單，其中有些是銀行的合作廠商。另外，由於銀行很清楚客戶是否剛買房子、生小孩、換車子，會主動提供適切的消費或實用資訊。
　這些案例中，贏得顧客忠誠最關鍵的因素，就是建立對顧客的了解與顧客的關係。
　「為老顧客服務，要比找新顧客來得符合成本效益。關係是我們最大的資產，而且對我們的競爭對手而言，將令他們很難抄襲，」也是本書受訪對象的惠普科技行銷經理馬歇爾這麼說。 （彭漣漪）


矽谷一○八條好漢

金色與黑色交錯的矽谷心情

　如果這本書的作者卡普倫是對的，在六月初美國聯邦法院裁定微軟公司必須一分為二的消息傳出後，矽谷那些痛恨微軟總裁比爾蓋茲的「小鹿班比們」，肯定要舉行一次奢靡的派對，慶祝那隻雄處在西雅圖雷蒙市的「酷斯拉」，終於要被「分屍」了。
　市場向來就不缺以矽谷為素材的書籍，不是告訴讀者這座「億載金城」的成功故事，就是描繪矽谷某家公司的成功法則。《新聞周刊》資深撰述、深入研究矽谷文化的卡普倫，則是凌空放眼，以刻畫精細的工筆，一一素描曾叱吒矽谷的英雄好漢，當然也有狗熊惡棍，少了歌功頌德，多了點挖苦反諷。
　這本書以林邊開場，在這個僅有五千兩百多個居民、卻有最多矽谷億萬富翁的小鎮，同時還住了電腦天才、傳奇歌手，和一隻會點低脂、無泡沫拿鐵咖啡的猩猩。在卡普倫看來，這個全美豪宅密度最高的傳奇小鎮，不啻是紙醉金迷矽谷夢的縮影。
　卡普倫如是比較美國兩大「金窟」――矽谷與好萊塢：在好萊塢，每個人的抽屜幾乎都擺著即將完稿的劇本；在矽谷，抽屜放的則是新公司營運計劃書。好萊塢滿街都是經紀人；竄流於矽谷餐廳之間的，則是創投家；明星經紀人與創投家還有個共通點：注意力很少超過十五分鐘。值得矽谷驕傲的是，好萊塢「只有」兩家超級跑車藍寶基尼的經銷商，矽谷就有四家。
　以經濟力而言，矽谷是個肌肉結實的巨人，整體經濟實力排名世界前十二名，比台灣還高。在矽谷，失業人數趨近於零，薪資水準全美第一，只要知道在鍵盤上輸入cat（貓）這個字，就找得到工作。
　矽谷曾經被稱為喜悅之谷，布滿著果園、水果罐頭工廠和牧場。早期在矽谷創業，大概都有個共同的場景：車庫。穿著邋遢、不修邊幅的年輕小子，不是窩身車庫組合新發明，就是黏在電腦螢幕前敲鍵盤寫程式。
　卡普倫娓娓道出矽谷一百五十年來的發展史，從發明真空擴大器的矽谷先驅佛瑞斯特，到真正的矽谷之父、史丹佛大學校長特曼，他一手挑選的學生，創立了矽谷鎮谷之寶――惠普科技。再從快捷半導體發展到做微處理器的英特爾公司；從蘋果電腦兩大天王――奇才烏茲尼克與業務高手賈伯斯兩人的過節，寫到微軟的基道爾與蓋茲之間的恩怨；從早期跑單幫的投資客，談到最近風起雲湧的創投公司；最後從網景的發跡、衰敗，一路走到雅虎的奇蹟。
　當然，在描述這些矽谷靈魂人物的性格時，卡普倫也絕不會放過調侃他們「變態」的一面，像是甲骨文總裁艾利森，這個離過三次婚、專門雇用金髮美女、生活充滿各種狂歡舞會的「花花公子」，他的奮鬥目標，就是擠下蓋茲成為全球首富。雖然《富比士》雜誌新出爐的億萬富翁排行，艾利森的財產仍「屈居」蓋茲之下，億萬人之上。
　正如卡普倫所說，矽谷就象徵了這個時代的靈魂，它吸引各路英雄好漢，到此圓人生的夢，但它單一的強勢文化，也終結了許多青年奇才的理想。
　在最後一章，他以矽谷靈魂消失了的感傷筆調，總結矽谷這個魔幻金城。代表冒險進取的矽谷精神，在滿街百萬富翁的「糟蹋」下，如今只剩下自滿與放縱。在離婚率高達八○％以上的矽谷，最常發生的疾病是「假期恐懼症」，科技新貴擔心一旦離開工作崗位超過一星期，回來馬上發現自己被淘汰。
　這個每二十四小時誕生六十四個百萬富翁的夢想之谷，創造了地球史上最大規模的合法財富運動。卡普倫說得好，矽谷代表一種「結合戲劇與神話的心情」。這種揉雜著金色與黑色的心情，也像是某種形式的圍城，只是想衝出城外的人，還割捨不下夜夜笙歌的派對，與可以醉臥速度快感的跑車與遊艇。 （蕭富元）


鬱金香熱

用想像炒作的財富

　愈來愈多歷史研究發現，中世紀的歐洲，其實不像傳統教科書所寫的那樣，只是單純城堡、教會、莊園、自給自足、一成不變的封建社會。相反的，由於訓練嚴謹、才華洋溢的專業人力（工匠）、講求效率、流通迅速的市場（城鎮），精明能幹的銀行家、商人陸續登場，商品經濟機制一觸即發，因此造就了改變世界面貌的文藝復興運動。
　要不然，如何解釋一六三○年代，橫掃荷蘭、暴起又暴落的鬱金香熱。那是一場類似今天電子商務股票爭議的泡沫經濟經驗。
　這場泡沫經濟的巔峰時期，小小一朵鬱金香，可以換到「一輛馬車，兩匹大馬，加上整套鞍具」。更不可思議的，飆起這波人類商品經濟想像炒作的狂熱，居然是當時以衣著樸實、飲食節制、清教徒性格濃厚、強調道德觀的荷蘭人。
　英國史學家戴許寫的《鬱金香熱》，正是呈現這場商品經濟首度由炒熱到崩盤，清楚而完整的故事。
　當年的鬱金香熱，絕不是少數人附庸風雅的沙龍活動，而是一場真正的全民運動。短短十年間，紡織工人改行做花農，園藝家搖身變成花商，從事鬱金香交易的還包括泥水匠、木工、樵夫、鉛管工、小販、肉商、警衛、酒商、教師等。
　大家下海炒作鬱金香，原因是這種花卉的價格充滿想像的空間。在一六三四年的一場拍賣會中，價格超過兩千荷盾的鬱金香球莖比比皆是，而當時一般家庭每年開銷也不過三百荷盾。
　除了作為炙手可熱的商品，鬱金香還是期貨交易的焦點。因此，哪怕還埋在土中，尚未發芽的鬱金香球莖，所有權照樣可以一再轉手。每次轉手，價格就飆升一次。往來之間，只靠一個插在該株鬱金香所在土地上的標示牌（證明它的重量、品種和主人名字），以及一張註明交易行為的所有權憑證。
　全盛時期，一張鬱金香球莖的所有權狀一天可以轉手十次，當時兩百萬荷蘭人口中，估計至少有五千人參與交易鬱金香的活動。
　不過，正如毫無預警的一九三○年代美國大蕭條，這場鬱金香熱的崩盤也是突如其來。當一六三七年的某日，一場拍賣會上，花商發現鬱金香的價格，無法像往常般扶搖直上，甚至降價求售都難脫手時，市場信心馬上崩潰，而且像瘟疫般，迅速席捲荷蘭。
　短短三、四個月，曾經比黃金還昂貴的鬱金香，價格只有原來的百分之五、甚至百分之一。曾經富可敵國的花商，變成負債累累的過街老鼠，政府尷尬地被迫出面調查，是否有人在背後炒作這場投機買賣，並設法解決無以數計，無法履行的期票法律問題。
　要處理這麼一個錯綜複雜的課題，作者巧妙地運用說故事的本領，架搭鮮活的場景，協助讀者進入並不熟悉的後中世紀歐洲。
　例如，要了解鬱金香如何進入歐洲，戴許從十一世紀的中亞寫起，筆下既有如史詩的英雄事蹟，也有工筆般的小人物生活素描，不時還穿插一些逗趣的軼聞，像不識行情的外國旅客，竟把身價非凡的鬱金香球莖當成洋蔥佐飯，結果被主人扭送官府。整個異國風情和時代面貌，生動活潑地呈現在讀者眼前。
　溽暑的七月，拿一本以花為主題的讀物，既能欣賞圓潤可人、姿態優雅的鬱金香，又能回顧一場驚心動魄的商品炒作風潮，增加對現實更多「去想像化」的理解，也許是這本書最迷人的地方。 （李明軒）