宏碁、神通再度對決 — 資訊大廠倚天屠龍記

　資訊產業龍頭，宏、神通兩大集團，正積極投入網際網路浪潮，打造新的競爭力。
　三月一日，交通大學浩然圖書館國際會議廳，面對上百位「資深主管企管課程」學員，宏集團董事長施振榮神采飛揚地談論數位時代新經濟。「我們不只看戲，我們也要演戲，」施振榮認真地說。
　親近的朋友也發覺，行事一貫低調的神通集團董事長苗豐強正在改變。月前，一次公開場合中，談起熱門的網際網路，苗豐強口氣毫不含糊，「神通集團正要成為網際網路公司，」他言簡意賅地說。
　他們的行動也呼應這些說法。四月間，無論宏或神通，紛紛安排密集的網際網路宣傳活動。神通預備公布完整的網際網路王國布局，而宏則端出「e-LIFE SHOW」，一個強調整合虛擬網路與實體製造的展示會，展現宏集團在現代人生活中的實力。

兩頭巨象踏入戰場

　這場網際網路熱戰中，宏與神通，同樣是產值數千億的跨國集團企業，是台灣資訊科技產業中數一數二的角色，也在競爭上，擁有從製造、通路到銷售，完整的價值鏈。
　在領航人描繪的網路王國藍圖中，企圖心囊括全球，並且積極踏出原本電子資訊領域。例如，在神通集團的計畫中，整個網際網路工作，將銜接石化領域的聯成石油、聯華氣體，進行跨領域進行上、中、下游的垂直整合。
　「我們的目標是形成綜效，」苗豐強指出。
　而宏集團方面，除了在保持硬體產業實力同時，也將透過創業投資開拓娛樂、教育和彩券等新空間。施振榮估計，在網路和電子商務的領域，宏準備投下的兩億美元，將可換回至少十億美元的進帳。
　「他們一動，如同烽火燎原的曠野中，踏入兩頭巨象，」一位網際網路廠商審慎地表達心中的壓力。
　但是更值得產業界關心的，還包括面對國內電腦與周邊產業進入平價化的艱苦競爭階段，這兩家執牛耳的企業集團，是否真能以既有優勢，為遭遇瓶頸，必須轉型的台灣資訊電子產業，殺出一條生路？
　同樣的，隨著兩位哈佛企管學者艾文（Philip Evans）與烏思特（Thomas S. Wuster）共同提出，網際網路已經躍過創業啟蒙時期，進入實體企業策略競爭的第二階段之際，這兩家企業集團果敢的「e」行動，大規模的組織改造，又能提供其他躍躍欲試的中大型企業什麼樣的啟示？
　仔細觀察，面對打造網際網路王國的挑戰，宏、神通的做法異中帶同。他們雖然投資經營新事業，同時也積極鞏固本業，努力設法讓傳統經營與網際網路接軌。

以小搶快

　同樣的，為了避開大企業體制化、結構化的限制與障礙，身為企業龍頭的宏與神通，紛紛成立基金，以創業投資做法，支持輕巧便捷、行動快速的小型網路公司創業。
　因此，這段期間，無論宏或神通，積極參與創業投資業務，企圖在體制外撒豆成兵。像宏集團，為了讓網路事業自成一格，四年前就成立宏網數位服務集團，掌管旗下十家網站。而苗豐強更集資一億美元，成立聯訊創投，並在兩個月內，通過七個投資案。範圍涵括金融、資訊、通訊、教育訓練等領域。
　甚至，為了讓企業集團徹底「e」化，發揮資訊戰的威力，原本強調戰將文化的宏與神通，有志一同的選擇「知識管理」背景的專家上場，執行組織改造與內部轉型的艱鉅任務。
　與宏淵源不深的龍偉業，就是在這種情況下，進入宏電腦擔任資訊總監的職務。
　原本是電腦巨人IBM大中國區技術諮詢團召集人，並且參與過IBM組織改造工程的龍偉業，一年多前在施振榮邀請下，以「客卿」的角色，大刀闊斧整合宏內部資訊科技知識與經營管理業務。
　「迎面而來的挑戰，就是如何把分散各處，缺乏標準化的資料庫重建，」午後員工休息時間，還忙著指揮聖地牙哥業務的龍偉業說。
　龍偉業的眼中，跨國運作的宏集團遍布台灣、菲律賓、歐洲、美國和中國大陸，整個組織就像一棵大樹，盤根錯節，埋土三尺，「光是宏電腦，企業資源規劃系統（ERP）就有五種不同規格，」但是集中力量打通訊息，逐步建構從工廠、供應商到需求系統的整合後，「單單供應端的連線，就讓宏電的庫存減少一半，」談起資訊管理滔滔不絕的龍偉業說。

內推外拉

　同樣的，儘管是「內升」，但既是神通集團的網際網路灘頭戰的重要幕僚，也要親自上陣的訊豐資訊科技總經理林清正，也並非傳統市場、銷售或研發路線出身，而是幕後推動整個神通集團電腦化的重臣。
　原本擔任神達電腦副總經理的林清正，從九○年到神達上班，第一件事就是發展全公司的電子郵件系統，此後陸續推動視訊會議，電子資料交換系統（EDI），使得神通在資訊方面的競爭工具相當完備。
　組織改造要成功，內推外拉的力量缺一不可。林清正回顧神通過去走的路，康柏、昇陽等外商大廠採購時，挑明沒有電子資料交換系統，就拒絕下訂單，形成強大的外界壓力。另一方面，從苗豐強到蔡豐賜，「每週檢查進度報表，隨時看結果，我們作跨部門溝通，就省去很多力氣。」
　「既然是電子郵件，就不應該當成傳真機用，」苗豐強解釋為什麼這麼看重網路化。在他的心目中，網路化，不僅要用在生產製造的系統，也應該變成公司的自動化，提高效率。
　透過資訊力的發揮，神通集團密布台灣、中國大陸、日本、美國、歐洲的生產據點，「從客戶下單到交貨，我們已經做到百分之九十八的貨，可以在兩週內送到，」經常在林口、台北、汐止三地辦公室來回跑，說話飛快的林清正表示。
　一位資訊產業的諮詢顧問觀察，由於兩大集團在電子資料交換系統的投資，相對使得他們一旦發展網際網路，至少可以掌握「企業對企業」（B to B）這個層面。

製造競爭門檻

　配合網際網路進行組織轉型外，兩大龍頭也各自在物流、通路上下功夫，形成以後勤能力為主的競爭門檻。
　「網際網路的趨勢是，解決交易上的通訊障礙和縮短通路，我們則掌握到核心本質能力，」對於整個神通集團迎戰網際網路，自信滿滿的聯強國際總經理杜書伍指出。
　杜書伍的信心來自，聯強國際物流系統的供應點密密麻麻，遍布全台。例如，透過聯強國際宅配系統採購資訊產品的電腦經銷商多達三萬餘家，掛上聯強國際招牌的也有六千多家。不僅如此，聯強國際也積極在香港、澳洲、泰國，複製這套從賣電腦到物流、維修的系統。
　儘管領導數百億營業額的通路事業，辦公室近十年沒有裝潢，風格也極為樸實，杜書伍肯定地說，「我們是在配備齊全的汽車上，加裝威力更強大的引擎。」
　擔任宏集團主要通路角色的宏科技，雖然規模不如聯強國際，網路化的腳步也不似聯強快。但是追趕的步伐也在加大。上個月，宏科完成企業內部的全面「e」化，同時馬上展開下游加盟店的連線動作。
　「近兩千家門市、外店，加值經銷商的系統，七月一日要全面上線，」宏科總經理江博文堅定的說。
　揭開表面的類似，兩大資訊龍頭集團在進軍網際網路的實際走向，無論風格、策略，其實又有很大的差異。
　例如，為了幫助宏集團進入網際網路領域，施振榮的行程大多與外界的網際網路活動有關。像三月六日他才在亞太會館召開成立「虛擬團隊」記者會，宣告宏科技、昱泉國際和遠擎管理顧問公司，合組協助企業資訊化的顧問團隊。第二天，在世貿中心會議廳的演講，又有他現身說法，解釋什麼是網際網路。

網際網路傳教士

　「他的熱誠，興奮，彷彿成為商務的傳教士，」一位與會的人士察。
　至於苗豐強雖然推動企業集團升級與全球布局的動作迅速，但是作風低調。
　即使在策略方面，宏、神通也有明顯的差別。
　不少產業界人士就注意到，苗豐強領軍的神通集團，雖然各公司擁有各自明確的目標，但是整合起來結構嚴謹，目標鎖定全球市場，彷彿一場有條不紊的大兵團作戰。
　林清正也指出，神通集團的網際網路一旦成功，原本提供電腦系統整合的神通機構，將轉換成應用服務供應商（ASP），專門提供有意發展網際網路的企業所需的軟硬體工具與平台服務。
　事實上，在應用服務供應商的表現能力方面，不少產業界人士觀察，神通具有頗大的優勢。神通集團董事長苗豐強也指出，在網路發展先驅的美國，神通在扮演應用服務供應商方面，早就有豐碩的經驗，從應用服務、電腦處理、主機代管、網站代管、頻寬處理、駭客入侵，甚至還可以提供通路和製造。
　觀察者也指出，儘管網際網路的風險高，苗豐強長期參與推動政府的國家資訊基礎建設(NII)建置工作，也和政府單位建立起良好關係。例如，神通爭取到證期會的網站與經濟部的推動資訊業電子化計畫的網站建構與服務業務，都是戰略上有長期獲利的重要據點。
　宏集團的情況又不相同。格局看似龐大，但是因為集團領導人施振榮長期授權，旗下宏電、宏科、宏網、明等重要企業，運作獨立，也更強調自由競爭，「彷彿元帝國下的四大汗國」，各自擁有自己的優勢，相對比較沒有明顯的整合聯繫。
　「同樣是放眼世界，但是主力將會是市場性質比較接近的亞洲和中國大陸的華文市場和娛樂市場，」一位前宏電幹部觀察。
　這樣的觀察，其實有脈絡可循。多年前，宏就成立第三波等軟體、文化事業，也很早就投資軟體公司。這些都使得宏較能以比較彈性的組織，累積網站內容、軟體經營知識，進而形成宏集團較具優勢的地方。

搶搭股市列車

　新一代電子商務的經營模式是爭取儘速上市，累積更進一步實力，宏也不落人後。宏集團財務長黃少華領軍的宏網集團，預定今年內在開曼群島註冊，陸續將旗下的網站推上美國股市，將使宏集團搶搭上網路股票熱潮的列車。
　彷彿宣示進入e世紀的決心，宏網的辦公室刻意設計有鞦韆、咖啡座、榻榻米等不同格局的會議室，讓員工的創意能夠充分發揮。宏集團總財務長黃少華解釋，公司選擇在開曼群島登記，將使宏更容易「走出去」。
　宏大膽搶機會，神通縝密布局的差異，對於了解施振榮、苗豐強的人，其實並不意外。
　同樣是開拓國內個人電腦產業的先驅，宏集團的施振榮白手起家，從國內最早期的小教授電腦開始，經營手法就以敢衝、肯賭著稱，而且偏重市場行銷的傾向，往往出手時，著眼於創造市場，把餅做大的積極猛進。
　「這種作風，使得施振榮比較像民族工業家，念玆在玆要讓宏扮演產業龍頭，讓台灣產業在世界市場搶下一席之地，」美商捷亞國際資訊總經理、曾在宏工作四年的張人文分析。
　發展背景截然不同的苗豐強，在香港、美國完成教育，並參與過英特爾微處理器晶片研發的經歷，使得他行事作風充滿工程師的嚴謹，而且回台灣後，逐漸承襲家族在石化領域的產業，一方面具有更充裕的資源可供應用，同時也形成他投資經營，看重獲利，姿態低調的風格。
　「同樣是在資訊產業，苗豐強擁有罕見的資源，固然是他令人羨慕的地方，相對也形成他放手在全球市場奔騰的包袱，」一位產業界人士觀察。
　施振榮與苗豐強，儘管理念不同，策略不同，但是獨當一面，敬業獻身的企業家精神並無二致。他們領導兩大企業集團進行跨世紀的交鋒，不僅使台灣在網際網路產業的戰火更加熾熱，同時也提供其他實體企業轉戰網際網路的參考選擇。