前進e紀元 — 趨勢．策略．商機

十一月二日早晨九點，一般人正準備進辦公室開始工作，一群企業領導人卻已在台北市虹頂俱樂部的會議室中正襟危坐，等著這場由麥肯錫顧問公司主辦的研討會開始。
　用「冠蓋雲集」形容當天的場面絕不為過。台積電董事長張忠謀親率旗下大將曾繁城、林坤禧前來聽講，華邦電子董事長焦佑鈞、宏財務長黃少華、華信銀行總經理盧正昕等各界菁英也都在座仔細聆聽。
　究竟是哪一位主講人有如此魅力，能讓這些業界領袖排開要務，齊聚一堂？什麼樣的主題讓他們如此關心？
　原來，主講人是剛被美國《商業周刊》封為「對電子商務最有影響的二十五人」之一、麥肯錫矽谷分公司董事約翰．海格三世（John Hagel Ⅲ）。
　他的兩本重要著作，《網路商機》（Net Gain）及《網路價值》（Net Worth），已被許多網站經營者奉為圭臬。一九九七年出版的《網路商機》，揭櫫了如何經營網路社群，及如何將虛擬社群轉化為實際商機的重要概念。今年元月才出版的《網路價值》，則進一步闡示電子商務對中介角色造成的轉變，同時分析不同性質的企業體，應如何因應整個市場運作模式發生的改變。
　美國《商業周刊》用「遠見者（visionary）」形容海格，除了顯示海格在書中所提出的看法確實前瞻而重要，更因為「他不但鼓吹對電子商務的重視，更積極推動，讓許多想法得以實踐。」《商業周刊》這麼描述：「若是古典經濟學宗師凱因斯在世，想必也會成為海格迷。」海格的魅力可見一斑。
　網際網路帶來的衝擊到底有多大？企業應該如何因應？又該如何發展出制勝的策略？以下是海格對企業投入電子商務戰場的看法：

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　首先，我認為電子商務所帶來的影響，可以分為以下三方面：
　一、網路新經濟重塑了企業運作，企業應思考要主動攻擊或是成為被攻擊者。
　二、買賣雙方主客易位的「逆轉市場」已然成型，企業該採取與以往不同的做法。
　三、電子商務的發展仍有高度的不確定性，在此情況下，企業要因應電子商務時代，須將長期的發展策略及眼前的因應對策一併考量。

賣方市場變買方市場

　電子商務所塑造的網路新經濟，將對種種企業活動，帶來徹底的改變（表一）。
　首先，以往一向由賣方角度思考的市場，在電子商務影響下，逆轉為由買方決定的市場。
　行銷模式也隨之改變。傳統以產品本身為訴求的大眾市場行銷或直銷模式，將轉化為由不同企業結盟合作，以滿足消費者需求為目標的行銷概念。在現今網路世界中所流行的「一次購足（one-stop shopping）」概念，基本上就是讓不同的供應者，透過單一管道提供消費者所需的不同商品。
　由於市場已主客易位，蒐集消費者資訊的方式，也大幅改變。
　以往由賣方主導的資料蒐集，透過網路，已轉變為買方主動提供需求的資料回饋。這將更為直接地反映客戶的真正需求，而賣方將因此更清楚的勾勒出市場輪廓。
　也因為如此，舊有的專業生產者所產出的產品，將無可避免地面臨使用者意見的挑戰。網路上的討論區所形成的自由空間，成為消費者獲取產品口碑，及交換使用、採購意見的橋梁。亞馬遜（Amazon）網路書店上的讀者書評，就是一個很好的例子。
　網路新經濟的潮流下，對企業的經營績效評估，也與傳統的評量基準大不相同。對資產報酬率的重視，將轉變為以「得到多少的注意」來計算。
　舉例來說，以往由於任何購物場中商品陳設的空間都是固定的，經營者自然可以用許多指標計算出，每一項產品或服務所能創造的坪效。
　但在網路世界中，所有的商品都可同時在網路上被人挑選購買，限制的因素反而變為每個顧客一天最多只有二十四小時，因此如何在有限的時間內，獲得愈多消費者的目光聚焦，我認為才是未來企業競爭的目標。

虛擬網站威脅實體世界

　網路的興起，使得現有企業生存空間受到擠壓，汽車銷售業就是一個例子。雖然即使利用網際網路，（消費者）也還不能下載（download）一輛汽車來開，但以購車網站Autobytel為例，傳統汽車銷售業的生存空間，看來已受到嚴重的威脅。
　Autobytel蒐集了各廠牌各類型的汽車資訊及使用者意見，不但提供了幾乎最低的售價，更一併提供許多與汽車相關的貸款、保險、租賃等服務，將原本由賣方－－汽車公司、經銷商等主導的市場，逆轉為買方主導的市場。
　雖然這個三年前才創立的購車網站，營收不過只佔整體汽車市場的○．四％，但我認為，不能單看有多少筆交易透過網站成交，重要的是購車者將因此擁有一個更透明且反應即時的管道，能夠獲得價格的底限，進而向實體世界中的汽車經銷商要求更低的成交價。
　因此，傳統汽車業者的利潤將大幅縮水，但在經營成本上，卻高於不需實體店面及眾多業務員的購車網站，競爭力自然降低。
　而且，即使消費者最終仍選擇與實體經銷商交易，但網路上的使用者報告、銷售狀況比較，及諸如此類具廣告效果的內容，也漸漸成為　他選擇哪一個經銷商的重要參考。因此，即使線上交易額日漸上升，網路對實體企業的衝擊程度，依然被大部份經銷商所低估。
　容我再次強調，隨著買方的議價能力藉著網路而愈趨提高，電子商務領域中的競爭將愈來愈激烈，市場領導者將無法如以往般，靠著品牌的認同將顧客掌握在股掌之間。若抱著傳統的成本導向思考模式，最後恐怕將會走進一條無法回頭的死胡同。
　面對市場運作模式如此大的改變，我的建議十分簡單且明確：「主動出擊，否則只會淪為競爭者攻擊目標。」至於如何出擊？我的建議是經營者首先應將焦點放在成長，也就是如何藉網路開拓未來的市場，而非放在如何於短期內降低成本。

食人魚般的小公司

　此外，抱著「攻擊者」的心態，果敢採取行動，更是即使是目前的市場領導者，也必須推動的制勝關鍵。
　電子商務的特性，已經使得許多如食人魚般的小公司，靠著遠低於大公司的經營成本及極快的反應速度，闖進市場並搶走為數可觀的原有客戶。
　而僅以捍疆衛土的防衛心態經營的大公司，就有如在電子商務中，在市場與自己間築起一道護城河，雖然短時間內能避免食人魚的入侵，但也不免與市場間隔太遠而失去制勝的先機。
　傳統企業更應該憑藉原有的雄厚資產，主動出擊，以面對許多名不見經傳者的挑戰。而關鍵正在於是否能抱有「攻擊者」的心態，向著電子商務中尚未完全開發的市場邁進。
　再以嘉信理財（Charles Schwab）為例，它一開始進入網路市場時採低手續費策略切入，而後則將整個公司的組織運作，以網際網路為中心重新調整，並且以更積極的行銷手法，包括由顧客上網點選的頻率多寡，主動提供客戶所關心的個股分析或其他專業報告，用接近量身訂做的個別化資訊，服務由線上開發出的新客戶。
　至去年九月底，嘉信理財已有一半的交易是在線上完成，而且成為美國最大的網路券商，逼得市場龍頭美林證券也不得不一改初衷，投入線上交易。我想這充分證明了實體企業須抱著「進攻者」的心態，才能投入網路經營並改變市場生態。

執行比點子更重要

　而在由賣方市場逆轉為買方市場的大勢所趨下，我認為企業的運作方式應與目前做法大異其趣。
　首先，相對於對「創新商業模式」的過度強調，我反倒認為創新的點子常容易被模仿，因此競爭關鍵應該在如何既快又有效的執行。正如亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）所說：「我們所引而為傲的並非我們想出來的點子，而是我們如何完成它。」
　其次，無論是賣方機制或是買方機制，都應該極度重視資訊的蒐集、分析及運用。
　呼應我之前應重視市場成長的說法，對顧客資訊的重視，將使客戶樂於與同一公司發生終身的關係，而不只是完成一筆交易就不再往來。
　進一步來說，公司可能投下不敷成本的行銷費用，用以招徠一個首次來往的客戶。但隨著資料的累積，之後逐次的目標市場行銷，將可愈來愈精確地吸引願意掏出錢包的顧客，因而招徠客戶的成本將逐次降低，投資在系統建置及其他固定成本也將被攤提得更低。當交易量達到經濟規模後，進貨價及配銷成本也隨之降低。更由於確實掌握客戶的個人資料及消費行為，就更容易用更個人化的服務降低顧客的流失率，維繫客戶的成本當然也因而大幅降低。
　從許多企業的經驗發現，要發展電子商務，通常須經過三個階段。第一個階段是以吸引目標族群著手，重要的是提供適當內容。第二個階段則是設法提高流量，以塑造自己成為網路上的領導品牌。目前最重要的，就是第三個階段所強調的，如何將資訊轉化為可有效運用的資料庫，不但依客戶屬性及需求拓廣經營領域，更要能不斷地由同一批客戶名單中，「萃取」出更多樣的運用價值（表二）。
　這種概念不僅適用於個人用戶，更適用於企業客戶。

專心做核心業務

　相較於企業對顧客（B to C）的模式，企業對企業（B to B）更能創造十倍以上的利潤。
　以chemdex.com為例，這是一家產品目錄搜尋網站，它的供應商超過八十家、商品項目超過十六萬種。它提供介面簡易的商品比較，及自動化的交易訊息傳送，讓客戶的採購及配送流程效率大幅提高。這個例子證明以企業客戶為主的中介網站，透過網路降低成本及節省作業時間，一樣可帶來龐大的商機。
　在電子商務的衝擊下，企業運作方式的改變，也顯現在善用委外承包（outsourcing）以及企業之間的網絡，以獲取更大的槓桿效益。
　以專攻零售成衣市場的Bluefly網站為例，它將建置站台、維護網站、物流處理、庫存及出貨等四項作業流程，分別外包給四家專精於該領域的公司。
　這種乍聽之下有些匪夷所思的做法，實際上是專注於核心事業的極致表現－－將所有非本身擅長或須投入大量成本的工作全部外包。
　Bluefly積極找尋協力夥伴（3rd parties）的做法，不僅使它僅靠九位全職員工就可撐起整個公司的運作，更讓它由規劃到開始運作只花了短短不到三個月的時間。
　外包的好處不僅限於降低經營成本，更能加快進入市場的時間（time to market），取得領先者（early mover）的優勢。
　市場運作模式及企業經營型態發生如此大的變化，就好像遊戲規則全盤改變。
　既然規則不同，玩家和玩法當然也隨之改變。
　當企業紛紛致力發展本身專精的功能，將不擅長或自行處理成本過高的部份外包時，未來的企業將逐漸整合為三種類型：以經營顧客關係為主、以發展創新的產品為主、和以提供企業基礎架構管理為主的企業。
　在這三種類型的企業中，以發展創新產品為主的公司，可能有著許多預見市場的玩家得以存活。但以提供基礎架構管理及經營顧客關係為主的企業，由於掌握規模經濟是重要的制勝關鍵，因而只有少數的主要玩家才能生存。例如在提供基礎架構管理的企業中，只有像聯邦快遞或EDS顧問公司等少數企業，能稱霸市場；而在以經營顧客關係為主的企業中，只有雅虎（Yahoo!）或嘉信理財等主要玩家才有生存空間。

傳統企業應積極卡位

　這也是為什麼我不斷強調，現有企業應抱著冒險精神開疆拓土的原因。因為若不提早在電子商務領域中佔據有利位置，隨之而來的可能就是生存的危機。例如傳統的中介者角色，若不能延伸出不同的附加價值，甚至可能在一瞬間就被網路取代。
　正因為電子商務還充滿了如此高的不確定性，網路新經濟下的管理思維，不但應從事五到十年的長期計劃，建立策略性思考的願景與使命，更應該同時進行六到十二個月內的短期規劃，因應快速競爭及變動的環境。
　企業要因應踏入電子商務領域將面臨的挑戰，我建議由兩點著手，一是爭取最好的電子商務人才，另一則是緊密掌握攸關營運績效的數字。
　由於未來需要的人才永遠供不應求，而目前的高流動率更顯示，員工更重視是否能在職場生涯中自我實現，甚至超過眼前的待遇及福利。與企業的願景或使命相比，金錢相對的不再那麼重要。
　因此，要贏得爭取人才的角力戰，經營者首要之急，是要在延攬優秀人才和薪資福利上捨得投資。另外，設訂令人信服的企業使命，並提升訓練與發展的標準，更有助於找到並留下企業所需的未來人才。
　在掌握營運績效方面，下面幾項指標，企業應確實掌握：
　●每個網站到訪者的交易筆數
　●每筆交易的金額
　●重複購買的頻率
　●交易及服務成本佔營收的比例
　●客戶及網站造訪者流失數
　●獲得每一個客戶及造訪者的平均行銷費用
　●每月客戶數及上站人數成長量
　●各單月成長率的變化
　最後要提醒各位，營運數字只能顯示你過去做得如何，卻無法告訴你將來應如何做。企業仍應抱著經營未來的心態，不再墨守成規地面對電子商務時代的挑戰。
（鄭志豪整理）