風險管理 — 二十一世紀新挑戰

　「我急忙收拾自己的文件，一路衝回辦公室，情況確實不妙……，記者守在公司門口，網際網路上消息倍增，彷彿全美國每個人都在談論這件事，不久彷彿全球每個人都在關注這件事。」
　「六週內，我們損失了五億美元，相當於全公司半年的研發預算，只為了一個十五億分之一、兩萬七千年才可能發生的錯誤。」
　人物：英特爾總裁葛洛夫。
　時間：一九九四年冬天。
　危機：英特爾剛推出奔騰晶片，被人發現除法運算錯誤。
　葛洛夫的夢魘，也是很多企業總裁的噩夢。英特爾迅即決定，凡是客戶要求換晶片，英特爾無條件交換，並且設立服務網，幫忙換電腦裡的晶片。英特爾挽回了聲譽，更樹立屹立不搖口碑。
　企業風險處處存在，危機時時發生，天災、人禍、地震、水災、火災，一日內幣值可貶八○％；一天內，公司股價可以跌三○％；產品遭人下毒；產品遭退貨；都是風險。如何控制風險，沖銷風險，已經成為歐美企業重要課題。「風險管理應該成為企業的核心競爭力，」英國《經濟學人》對風險管理特別製作專刊。
　甚至在風平浪靜、業務蒸蒸日上時，公司領導階層也會故意製造風險，企圖喚醒員工危機感，召集員工解決，「一成不變，就等於死亡，」《財星雜誌》評論企業現今所處全球競爭態勢，「只有面臨危機，才能促使員工改變，這是人性。」
　近年來，風險管理成為企管界熱門研究領域，從企業日常經營風險、到意外危機如天災、人禍（員工操作不當，引發意外事故），再到投資失利，都尋找避險方式，例如找保險公司投保，以減低風險。
　甚至連原料上漲、新產品出師不利、舊產品遭退貨，都可以用企業風險角度來規劃如何管理，例如與保險公司或銀行共同分散風險，「風險管理也有策略，正如企業策略同樣重要，可惜企業領導人常常忽略，致使企業一遇危機，便陷入萬劫不復，」《哈佛企管評論》指出。
　
風險知多少？

　《哈佛企管評論》在一篇「你的企業風險知多少？」文章中，發展一套決定企業風險的指標，不管目前企業成功失敗，或處在關鍵期、轉折點，都對企業有參考價值。
　作者哈佛大學教授西蒙指出，企業所受風險有三種：
　●急於成長所遭受風險：企業領導人雄心勃勃，設定高成長率，並要求市場佔有率一半以上。
　高成長固然帶來高盈餘，進而吸引人才及資本，但是也引爆企業龐大壓力，員工可能為了達到目標，不計代價，例如接受信用有問題的客戶、降低品質以求趕上出貨時間，甚至違反法紀、有損商業道德。一家家電連鎖店CUC，九○年代成長迅速，獲得華爾街投資人青睞，但是後來當這家公司與另一家家電連鎖公司HFS合併，才發現CUC會計部門在主管授意下，大量作假帳、開假發票，以取得亮眼業績。
　公司擴充太快、新產品太多、新廠一個接一個蓋，都會導致風險，使得制度趕不上成長、後勤人員不敷使用，產品及服務會嚴重受損。員工招募因陋就簡，不合格的也勉強使用；此時，領導人必須自問：公司擴充業務的速度是否超過在人和科技上的投資？
　此外，領導人更應該問：企業所定目標是領導人所定，或是有員工參與決策，如果是領導人自己訂的目標，企業風險較高。
　●企業文化鼓勵冒險：例如美國信孚銀行在一九九○年代初期，鼓勵員工發展創新金融工具，成績果然驚人，一九九三年獲利率達三○％。但不久後，客戶控告信孚銀行未充分告知這些金融工具所帶來的風險，信孚銀行必須賠償兩億五千美元，包括罰金及賠償客戶損失，相當於該行當年盈餘的一半。
　這類企業應該問自己，有多少業務成長，是由愛冒險、不喜受約束的員工所創造出來的，比例愈高，企業風險愈大。
　反之，只喜歡聽好話的企業領導人也存在大風險，最高領導人往往是最後了解行業變化的人，因為他們認為忠言逆耳，但進忠言的多半是接近市場、了解問題、不畏權勢的員工。領導人應該常常問自己：每天我到底聽了多少壞消息，我周圍是否都是唯唯諾諾之輩。
　●業務複雜所引起的風險：例如合資、聯盟、購併，企業領導人常不懂法律規範、也不懂這些合約所帶來的風險。有的企業為了避險，投資期貨、衍生性金融產品、股票選擇權，更增添企業風險。例如一九九五年，英國霸菱銀行新加坡分行一位二十八歲行員，投資日經指數衍生匯率虧損，導致百年老銀行宣告破產。而生化巨人孟山都乖離本業，投資衍生金融工具，也虧損了七千八百萬美元。
　
領導人的三大問

　對於這種種風險，企業領導人除了必須慎加預防。西蒙建議，領導人應該試問自己下列問題：
　●高層管理人是否充分與部屬溝通核心價值觀？是否已在部屬心中生根？透過遠景、信條、理念，可培養出員工正確價值觀，使員工面對誘惑時，知所進退。
　●管理者是否清楚規定，公司不能容忍的員工行為？例如麥肯錫顧問公司的工作人員，一旦洩漏客戶資料給競爭者，一律開除。洛杉磯一家會計事務所負責統計奧斯卡金像獎得獎票數，除了直屬長官，員工不得洩漏消息給其他人，否則革職。
　●企業內部稽核系統是否完善？完善的稽核既可以應付異常危機，也可以在平時查出異常訊號。例如，業務部門員工所引進的業務，客戶是否如期繳款，以防止業務部門為了業績，而忽略客戶的付款能力。
　
製造危機了解風險

　美國很多企業居安思危，在公司鼎盛時，領導人會主動製造危機感，讓員工了解經營風險，進而殫思極慮，尋求改進。
　可口可樂一個七十億美元的部門，獲利率雖然每年成長一○％，但是在飲料業裡，不進步就形同死亡，這個部門領導人威樂爾召集員工，要達到一五％獲利成長率。他告訴屬下，可口可樂的最大經銷商華馬特（Wal-Mart)相當不滿，他們反映可口可樂交貨不準時，出貨數量有誤。後來，經過三年組織重整，重新規範每人工作，這個部門徹底改造成以客戶為中心的組織。例如，工作程序經過重新設計後，每輛送貨車每天可以節省四十五分鐘，減少成本，而且送貨準時，贏得客戶稱讚，訂貨量增加，還使部門獲利成長率高達二二％。
　這種經理人或許不受歡迎，卻是企業成功關鍵。這些領導人具遠見，可以看到敵人環伺、覬覦，他們不只說服員工危機存在，更率領部屬擬訂計劃、尋找資源、提供洞見，以因應危機。企管顧問西恩帕說：「世上只有兩種領導人，一種預期危機，一種是坐等危機發生。」
　
轉嫁風險

　企業遇到天災、人禍時，尋求保險理賠似乎天經地義，美國企業典型付出營業額的一∼三％，投保產險、意外險。但是企業界最新趨勢，卻是付愈少保費愈好。
　一些企業發現天災發生時，對公司往往利弊參半，他們不必投保意外險。例如，一九九四年加州地震，震壞了一家電訊公司的設備，但是這家公司卻發現，因為地震，大家都要打電話問平安，營業利潤陡升超過修理設備費用。神戶大地震震垮一家來自法國的精品店倉庫，損失不貲，但是劫後餘生的人大喝該公司進口的白蘭地，壓驚或慶祝。
　顧問公司開始為客戶設計「風險組合」(risk portfolio)，把匯率、利率、原料價格、機器故障、環保糾紛，所有可能使公司癱瘓的風險組合起來，看哪些是公司應該承擔、哪些風險要外包給保險公司。
　因此很多大企業，除了政府規定的保險外，都不再買保險，而是自行成立保險公司，如果有事故發生，這家保險公司可以理賠；如果一切如常，保險公司收取保費所產生的利潤，還是歸母公司所有。
　然而，歐美企業風險管理另一最新趨勢，卻是保險公司開始承保企業營業險，這種風險和意外事故不一樣，是企業在經營過程所遭遇的風險，如產品有瑕疵、客戶不付費、研究發展落後、新產品不能如期推出等。這種風險原本是應由企業承擔，但是近年來已經開始將這種風險轉嫁至第三者，以保障公司穩定經營，確保投資人利益。
　
營運險讓企業更有保障

　一九九八年《麥肯錫季刊》「誰需要企業營運險？」一文指出，美國企業每年將營業額一∼三％用來保險，通常就是保產險。但是企業發現，累積下來，每年付的保費遠超過事故發生後領到的賠償金額。於是企業與保險公司提出各種協議。每個保戶單獨訂約，例如，被保企業如果數年都沒有申請理賠，期滿後，保險公司會將一定比例的保費退給企業。
　有些企業則與保險公司共同分攤新產品的開發風險，例如一家公司推出五種產品，公司認為有些產品可立即創造利潤，有些卻可能不如預期，就和保險公司達成協議，保險公司負責賠償銷售不好的產品部份損失，但保險公司也可收取銷路好的產品部份盈餘，因此企業與保險公司成為夥伴，比原來的客戶關係還密切。
　企業也可付給保險公司保費，當各企業需要資本時，可以保證籌到資本，如此一來，企業不必擔心後援無著，可以放手開發新業務，也可使企業不必受資本不足之苦。這種保險有如銀行貸款，但卻更有彈性。
　一家美國電力公司為一個水力發電計劃籌措資本，但是該計劃是否有足夠回收，要看完工後是否有充足雨水供給發電，於是這家公司與一家保險公司簽約，在十年內保證這家公司有定額現金周轉，因為有這個保險，這家電力公司不但以較好的條件籌到所需資本，而且籌到超額資本。雖然還是必須支出保費，但是結算下來，長期股東報酬率（衡量投資的回收）還是比未投保來得好。這也是企業願意犧牲短期利潤，換取長期保障。
　但是企業營運險的目的，並非讓經營人不必負擔任何風險，企業仍然應致力培養核心競爭力，核心競爭力也是企業制勝關鍵，沒有保險公司能夠幫忙。例如沒有保險公司願意承保航空公司流血殺價所產生的虧損，也沒有保險公司承保因科技變化而造成過氣產品的滯銷。它可以做得到的是，爭取時間，讓企業全心發展新技術，或購買新設備。
　步入二十一世紀，經濟版圖重整日烈、科技日新月異，企業必須時時探測新領域、發掘新疆界。企業營運險可以幫助經理人在思考未來策略時，有個平衡的支撐點。
　
當危機迫在眉睫

　每個企業應該有危機因應方案，危機來臨，就能按照計劃解決。《財星雜誌》曾調查財星五百大企業負責人，只有一半企業有準備方案；但卻有九七％領導人認為自己有能力應付任何危機，企業領導人往往過於自信，例如，一九七七年七月，紐約愛迪生電力公司董事長魯斯在接受訪問時說，愛迪生電力處於十五年來的最佳狀況，必能帶領紐約度過夏日用電巔峰期。但三天後，紐約大都會區全面停電，一片漆黑，二十四小時後才恢復供電，成為歷史上最黑暗的一天。
　《哈佛企管評論》中「應對危機」一文作者諾曼認為：危機發生不在領導人責任範圍之內，但危機因應卻是領導人的責任。領導人在平時，就得督促擬定危機管理方案，管理事項包括：行動方案、通訊方案，防火演習，協調供應商、客戶、協力廠商等。而且每項方案還得研擬替代方案，規劃時，更要想到有些乍看是小事，卻可能影響重大。像佛羅里達有次遭颶風侵襲，電話全面癱瘓，電話公司全力搶修後才發現，缺少的不是電線電纜，而是托兒所；因為托兒所被颶風吹得七零八落，員工必須留在家裡帶小孩，因而延緩電話復原計劃。
　公司愈大，危機可能愈多。一個員工有疏失，就可能危及整個公司。例如通用汽車的總員工人數，與舊金山人口一樣；霸菱銀行就是被一個年僅二十八歲的交易員整垮的。
　危機剛發生時，可能因不易察覺而把它當小事處理，例如英特爾奔騰晶片推出不久後，一位數學教授發現除法有瑕疵，向英特爾反映，英特爾只以一封公函禮貌性回應，於是這位教授在網際網路上公布這個發現，結果得到很大共鳴，釀成英特爾損失五億美元事件。
　但奇妙的是，當英特爾宣布每位客戶可以無條件交換新晶片後，卻只有一∼三％客戶提出申請。其實，顧客要的是一份保證和安心，這種感覺很重要，一旦感覺不對，很可能釀成大禍。例如，當綠色和平組織乘著直升機要降落在殼牌石油的鑽油船上，示威抗議時，殼牌石油用水龍頭反沖綠色和平成員。雖然殼牌石油在法理上站得住腳，但是這個舉動經過電視畫面的傳送，就變成財大氣粗的跨國企業，欺負手無寸鐵的環保人士，引起舉世譁然。
　面對危機，企業領導人必須身先士卒。永備化學在印度毒氣外洩，造成兩千人死亡，永備化學總裁立即飛往印度，他這項舉動表示「我關心，我負責」。嬌生企業董事長博克在得知頭痛藥被人下毒後，立即決定收回全美各店的頭痛藥，改成密封包裝。嬌生公司從那次事件以後，聲譽比以前更好，成為企業英雄，至今仍被業界視為企業危機處理的典範。
　博克說：如果你經營大眾公司（指股票上市公司），大眾對你的信心，比任何產品都重要，而這個信心是日積月累，危機時，就是最好的測試劑。
　此外，總裁必須指定危機處理團隊，與平日經營團隊分開，使這些人能專心處理危機。公司更必須指派專責發言人，只有這個人可對外發言，更不忘記要讓客戶、股東、員工、供應商都得到充分資訊。領導階層裡至少要有一個人敢於建言，挑戰最高領導人的決定；他做錯了，就得實話實說，也就是敢於指出寓言裡國王沒有穿衣服的事實。
　風險處處在，但是企業能夠獲利，就基於能夠駕馭風險。如何駕馭風險，工具多、選擇多，端看領導人的智慧了。