聯華神通集團董事長苗豐強：抓住方向，成長才不會紊亂

問：你最近很熱心推動公元兩千年世界資訊科技大會，台灣辦這種活動有什麼意義？你為什麼這麼積極？
答：我之前花很多時間在NII（國家資訊基本建設產業發展協進會），希望創造一個大環境，促進資訊化的社會。從頻寬、法律到網路金融方面，問題很多，需要人來整合。
未來的（網路化）社會，中間人會慢慢沒有價值、企業效率會提升、科技會大眾化。但是網路化的社會，需要大家都來用網路，大家都來關心。我最近在建立一個網站，就是NII.com。讓大家上去交談，交換意見，看未來的business model（商業模式）應該怎麼做。
我對大環境比較有興趣。NII這種事做起來感覺對國家社會是很有利的，所以我很投入。
公元兩千年世界資訊科技大會，是三、四年前就爭取了，要到台灣辦。我國外認識的朋友較多，想藉這個機會，真正讓世界肯定台灣的能力。

民間做先鋒

問：NII成敗，主要的關鍵還是在政府吧？這些年來你做起來有成就感嗎？
答：政府是執行單位，但我們民間要去找出很多的問題和解決之道。像電子簽章法，我們認為未來網路上達成的協議就是合法的。但是現在的規定是，一定要在紙頭上蓋章或簽字才算有效。這就不利於電子商務。我們希望政府承認在電腦上達成的交易就算是交易。
我們民間，把這些問題一點點地指出來，但靠我們不夠，還要大家共同響應。像這樣把問題找出來，讓大家討論，再提供給政府參考，這方面還有一些成就感。
十年前日本興起，美國當時看來要完蛋了，但美國這幾年把所有科技整合起來，效益很好。我們在美國買機票，不需要票，只要到飛機場去，給他看你的身份證明，就拿到登機證上飛機，省掉開票、銷帳的手續。
美國到處都是這樣的服務，因為他們基礎建設已經存在了。他們的金融業准許他們這樣做，我們卻不准。像這些，國內還有很大學習空間。
問：神通集團最近很積極向軟體、電子商務發展，有什麼策略和步驟？

不是每個人都能做雅虎

答：其實神通集團很早就投入軟體發展，資通、中國嘉通和神通電腦都是我們的，但他們是較早期做系統整合的。新一波的軟體是做網際網路和電子商務，像我們最近投資安際和一些企業資源規劃（ERP）公司。還有做海外e-management（網際網路管理服務），是最新的，國內還沒有，就是做網站軟硬體外包服務（hosting website co-location），專門提供網際網路公司需要的東西。我們也和美國的公司合作光纖走廊，從美國西岸一直舖到東岸。
為什麼我們要這樣做？
例如要開一家網路公司，只要三、五個人就可以了。但是你要有網站，要有電腦中心，這樣成本太高了。現在你不需要這些東西了，我們提供你一切，電腦擺在我這、軟體擺在我這、頻寬我幫你管、駭客入侵我幫你管，甚至你需要的廣告，我也幫你管，你們只要發揮你們的專長就行了。這是一種新機會，這種業務開始起來了。但要做這種生意，你要有頻寬、要有技術、要有經驗，在這些方面，我們還算跑在前面，只是在國內我們很少講。
我們為什麼可以做？因為我們建立了一個基礎架構，像神達對上下游廠商，聯強跟經銷商和客戶，都已經用電腦連線了。
現在一般人講到進入網際網路，不是做入門網站，像雅虎，就是要做目的網站(destination，吸引別人進來了就不想離開）。台灣很多人都夢想成為雅虎，但雅虎不是那麼好做的。但是未來每家公司都可以做e-operation（營運電子化），就拿聯強來講，聯強有一萬個點，都可以上網來查維修的東西在哪裡？新產品是什麼？就省了人力和電話。我們現在建立的是這種軟體，不見得是在網路上買賣東西。
神達和大客戶的電子資料交換己經做得很好，但和上游好幾百家供應商間，還有很多要做，這裡面有很多軟體，等於是小型的企業資源規劃管理，這些軟體我們都自己發展，所以最近神達和神通的資訊中心獨立成新公司（訊豐），安際則己經是很大的旅遊和上市公司資訊的入門網站。
我們在美國的資訊產品連鎖系統電腦天地（Computerland）好幾百家經銷商，下訂單到我們在美國的接單後生產中心，我們就透過電子營運系統設計出貨。對方的電腦中心根本就擺在我們這裡，可以不用養電腦中心。

原料、產品零庫存

問：所以你們過去在營運電子化的經驗，是你們的一大優勢？
答：我們把打品牌省下來的錢，投入在產品研發和資訊科技建設上。我們姿態很低，一直想，若要在未來的世界有一席之地，要有怎樣的架構？我們認為要像台積電一樣，台積電沒有品牌，但把資源都投注在核心競爭力上。我們就投資在研究發展和全世界的資訊架構上。
配銷本身是傳統的東西，本身沒有核心能力，所以我們就建立資訊科技和知識這方面的能力。
電子商務要整合三樣東西：金流、資訊流和物流，全球都要做，這是種技術，很花時間。很多大公司做得到金流和資訊流，但沒辦法做到物流。
問：這種技術會不會發展成未來的事業？
答：我們公司的自動化很齊全，但牽涉到上下游就發現還有很多問題。我們就成立公司，把這些軟體推展到自己的上下游公司。
國內在網路、電子化營運的發展，我們數一數二。我們過去就是把所有資源都投在這方面。包括神達從設計、製造、組裝，做接單後生產、全球製造運籌，一路這樣過來，從大到小；而聯強從配銷往上走，再到運籌，從小到大。
我們生產線是沒有庫存的。因為我們自己有流通事業，一年一千多億營業額，和生產事業相當。生產需要的零件存在流通事業，需要時直接拿出來，客戶訂單來，我們四十八小時送到全世界。我們沒有原料的庫存，因為存在流通業裡。產品的庫存，又因接單後生產而不存在。這個架構是有全球競爭力的。
問：現在台灣的電腦廠商是不是也都是採用這種全球運籌模式？
答：對，但是他們缺乏流通事業，這個模式就不能完全發揮作用。把組裝工廠分散在前線，大家都做了，成品庫存沒了，但化成原料庫存。所以一般的接單後生產，只做到全球運籌管理的一半。
我們是全球第四大的經銷商，所以原料是在流通的。要發展這樣的流通事業很難，要有通路，要取得零件代理權。我們從二十五年前就開始代理了。

只看大方向

問：怎麼會有這種完整的思考？
答：當初也是碰了一鼻子灰。
問：開始代理零件時，就想到未來要做全球運籌嗎？
答：沒有想到（笑）。我那時看到的趨勢就是，電腦價格一直往下滑，客戶要求的速度愈來愈快。不過我們公司經常談願景，然後列出來該做什麼事。最重要是掌握住大方向。
問：電腦價格一直下降，做電腦代工利潤愈來愈低，你如何看台灣資訊業未來的發展？
答：電腦價格下降，主要是零件價格下跌。代工本身利潤不高是事實，但電腦便宜，利潤會愈來愈好，因為分母變小了。
如果要打品牌、打市場、打廣告，在國外即使是幾千萬美元，都是一滴水沈到海底。所以我們當初省下這些錢，投到研發、技術這些我們能掌握的部份。在世界上佔有一席之地之後，遲早還是能打品牌。太早打品牌，容易把子彈打光，最後只能投降。我們的做法是先加強陣容，在選擇性的國家、選擇性的產品上打品牌。比如在比利時，我們的Mitac就是第一、第二的品牌。
問：後PC時代來臨，對台灣有什麼影響？
答：在網路時代，傳統PC的成本太高，所以會慢慢走向thin client（精簡型前端）與thin server（精簡型伺服器），並具備網路功能。因此，我們多年前投資慧智，那時候終端機市場已經走下坡，但我們看好的是未來的終端機。現在慧智的視窗終端機已經賣得很好。
另外，精簡型伺服器也很適合台灣做。這種伺服器可以用在電腦和電話的整合上，我們在美國投資的好幾家公司就是做這個。我們有另一家公司則用這個做website hosting（網路軟硬體服務），就是說，如果你用很大的電腦，分割給不同的人使用，成本就很高。如果用精簡型伺服器，你來就給你一台，一台才幾千塊錢美元，你可以一個月只付五十塊美元，你覺得很便宜，我也很划算。
在未來以網路為主的世界，可以做的產品很多，可以做的服務很多，會有很多新的事業。
在台灣，不會有人再跳到個人電腦裡去了，應該不會有這麼傻的人（笑）。但個人電腦與網路、電信、新的軟體架構結合，卻帶來很多新的機會。我勸大家應該多到國外走走，參加展覽，去嗅一下大環境的氣味。
做電子商務有四部曲，第一、買一部電腦；第二、連上網路；第三、設計網頁；第四、做生意。所以三、五個人就能做生意。去年我們協會舉辦「網路金像獎」這個活動，得獎的是個賣氣球的網站。上去看，就能看到各式各樣的氣球魔術，最後它真正行銷的是氣球舞會，預算從兩萬元到兩百萬的氣球晚會，它都能提供，這就是很好的電子商務的創意。
最近一個美國朋友專門在網路上賣橡皮筋，從一般橡皮筋到工業用都有，生意也很不錯。
中國人喜歡做生意，網路是很好的大環境，不論是服務或是產品，機會都很多。
問：就是說大家眼光要更廣一點，更前瞻一點？
答：對。像蘋果電腦就是把形狀、顏色改變一下，電腦業行銷的概念也在改變。
問：你過去在和別人合資、聯盟上，有很多成功的經驗。在未來的環境中，合資、聯盟仍然是重要的策略嗎？怎麼做才會成功？
答：以前合資雖然是五十、五十，但人家都說是我主導。現在反過來，是我們看好對方，希望由對方主導。第一個原因是發覺自己精力有限（笑），第二是我們慢慢走向國際化，在海外的很多投資不見得都要自己主導。主導的意思就是manage（管理）。我們現在購併公司，看到的不只是產品或服務，而是那群人。既然看好，就盡量讓對方做。現在企業追求綜效的速度愈來愈快，我認為合資、聯盟的趨勢會繼續下去。

管理尚未國際化

問：為什麼台灣的公司過去在這方面做的比較少？
答：過去台灣的公司比較缺少國際觀，現在不會了。有個有趣的現象是，以前很多人才往外商跑，覺得有學習機會，可以出國。現在反過來。現在是國內的公司總部在這裡，派人到海外去，人才有國際觀，也有學習的機會。
不過，比較差的是，雖然很多公司已經國際化，但管理還有距離。我跟很多外國公司合作，他們會提出很多流程上、管理上的要求。所以在制度、文化方面，我跟夥伴學了很多。
問：你的企業發展得這麼快，怎麼樣及時培養足夠的領導人才？
答：人才需求實在太快，來不及，現在就是靠老將來帶，邊做邊學。要學的實在太多，不是光做代工，還需要設計、行銷、乃至於全球運籌，這本身就是一個很好的學習環境。
再加上現在有電子郵件這種工具，我們正在推動營運電子化，縮短整個流程，而且讓個人成為knowledge worker（知識工作者）。其實知識工作者一開始是杜拉克開始談的，但是現在談的，是指資訊的取得、管理和運用，決定了成敗。我們整合intranet（內部網路）、extranet（外部網路），把內部的企業資源規劃變成容易使用的資料庫，這樣學習的速度就很快。一個新進人員花幾天在公司的內部網路上，就能掌握全部的工作。
我們對員工沒有特別的管理訓練，但是在營運電子化的環境下，很多知識工作者都能自動自發學習。
問：對於更高階主管的培養呢？是透過更多的授權嗎？
答：管理有兩個極端，如果管太多，大家就什麼事都往你這裡看；另一個極端是不管，結果是大家各做各的，可是真正需要整合時，不曉得怎麼去做。這兩個極端都是不好的。
我認為好的管理，是在這兩個極端中選一個最適點。依每個公司不一樣，依下面的人也不一樣。
理論是這樣，但怎麼去做？在以前是很難的事情，現在比較不難。為什麼？因為現在的工具很夠。利用電子郵件，你可以在旁邊看大家往來的資訊，該插嘴就插嘴，不該插嘴就不要插嘴。月報、季報、週報都在內部網路裡，有興趣就跳進去看。你有時間就去參加開會，沒有時間就不要去。如果怕沒去開會，漏掉很多東西，那就去查閱資訊。
我現在比較偏向不要直接去介入很多事，但還是可以知道最新的狀況。
杜拉克很早就提到知識工作者，他的意思是要每個工作者要能掌握資訊。現在我們把決策往下推，大家都有資訊，就能做很好的決策。很多事情不能等我來做決策。
只要任何一個總經理說，他敢替我簽字，我就承認。我要做的，是一些協調的事。
問：如果有一天你退休了，集團會不會無法整合？
答：不見得整合就較好，其實會有重覆浪費。當初是因為要有ocus（重點），我們才把各公司分開的。就像當年我不強迫聯強賣神通的品牌一樣，現在高速公路好了（指聯強的物流系統），汽車也好了（指神通的產品），所以汽車擺在高速公路跑，皆大歡喜。如果強迫整合，一下汽車說路不好，一下高速公路說汽車自己跑不快，這種話講不完的。

制度比接班人重要

最好各個公司都有自己的核心能力。我能扮演的整合，可能是把集團所做的化學、氣體、材料科學等事業，和神達做更好的搭配。
還有一種整合，就是讓人們在一起腦力激盪。在台灣，我們跟各公司的總經理或資深主管，不管正式或非正式，會找機會聚一下，這是彼此學習的場合，通常都是彼此批評，這倒是需要有個人出來帶頭一下。
接班人不太是問題。美國總統是誰，其實影響不大，制度已經存在了。
問：你一直很注重「不紊亂的成長」，現在環境變化這麼快，如何能掌握到機會，又做到不紊亂成長？
答：當初我提這句話，是針對資金和人。很多公司成長很快，但資金和人事亂掉了。這句話現在還是相當對，但要修正的是，成長不要追尋古老的模式。前幾年我們購併電腦天地，本來想購併它的母公司，但是發現那個母公司規模雖然很大，但卻是傳統的流通業，不是我們這種最新的。如果成長只是把營業額加大，不是我們的目的。所以現在「成長不紊亂」，是指公司在成長時，要抓對方向。公司在成長時，除了資金要注意外，我剛才講過的流程、資訊架構要做出來，才能不紊亂。（王正勤、盧智芳整理）