百年火車頭　換軌起跑 —拒絕淘汰的台鐵

四月十二日，高速鐵路在高雄正式開工，百年歷史的台灣鐵路局，面臨倒數計時的存亡挑戰。
就在高鐵開工一個月前，行政院長蕭萬長在公營事業民營化的執行檢討會上裁示，嚴重虧損而沒有經營價值的公營事業，應該要結束營業或是以破產的方式處理。
在八十五家公營事業中，台鐵是蕭萬長特別點名的虧損事業。光是去年，台鐵就虧損一○三億，相當於台灣麥當勞一年的總營收。（表一）
當輿論指責台鐵虧損連連、終將被時代淘汰之際，台鐵局長陳德沛宣布台鐵進軍電信業的新聞，為台鐵的前景帶來了曙光。
台鐵的電信資源，無人能及。在民國九○年，固網電信業務開放後，台鐵的環島光纖網路系統就能拿來經營國內長途電話、國際電話，並提供網路出租服務。根據勤業顧問公司估計，台鐵在十年內，將拿下三○％固網電信市場佔有率。
台鐵能順勢搭上最熱的電信事業，是源於兩年前的觀念轉變。台鐵電務處副處長李金福指出，「以前，台鐵的光纖預算都被砍掉，但從兩年前，光纖計劃預算就都OK、OK。」
台鐵的改變，來自出身基層的局長陳德沛。陳德沛的急，讓台鐵在兩年內完成電信硬軟體的提升，速度之快領先同樣有網路設備的中油、台電。

心急局長 顛覆台鐵

陳德沛要顛覆外界對台鐵的看法。在去年十一月前，外界都以為台鐵只不過是扮演房東的角色，賺電信網路租金收入。但台鐵卻出人意外宣布，要與民營企業合資設立電信公司。「這樣做能提振台鐵的形象，雖然風險比較大，但是收入也會相對增多，」陳德沛解釋。
在電信市場中採取主動的台鐵，在未來卻無法用電信事業盈餘彌補本業虧損。根據台灣省交通處出版的《台鐵改革論》一書指出，台鐵電信事業每年能替台鐵增加兩億元的營收。因此，對台鐵每年虧損一百多億的財務困境，無法發揮起死回生的作用。
經營鐵路帶來龐大債務的難題，已是各國政府近十年來，不得不面對的挑戰。以日本為例，早在民國七十五年，日本國鐵累積債務就已經高達三七兆日元，幾乎等於日本政府一年的稅收。
然而台鐵的問題，卻比國外各國更嚴重、更複雜。
走進交通部運輸研究所圖書室，歷年來研究台鐵的論文集，堆起來有一個人高。錯綜複雜的台鐵問題，正如在鐵路局工作一輩子的台鐵人所形容，「一天一夜也說不完」。
如今黯淡的台鐵，在民國六十七年之前卻是不折不扣的明星產業。在台鐵極盛時期，台鐵一年能夠繳庫一億八千萬元。
台鐵榮景從高速公路通車之後，開始走下坡。高速公路通車五年，台鐵在西部走廊的佔有率，就急速下滑到三○％，民國七十年國內航空市場開放，鐵路市場佔有率再向下掉一成。
二十年來，台鐵營收面減少，但人事支出卻年年增加。如今，台鐵每收入一百元，就花九十元在人事費用。
鐵路是勞力密集產業，但相較於人事費用佔六成營收的英鐵、德鐵，台鐵的九成顯然高得驚人。

因人設事埋後患

員工過多，沿用日治時期的退撫金制度，以及施行勞基法，是台鐵人事費用年年攀升的三大主因。
民國三十八年，戰後的台灣滿目瘡痍，鐵路運輸中斷，國內物資流動困難，加上人口激增，使得台灣發生第一次嚴重的通貨膨脹。民國三十八到四十一年間，台灣物價快速上升了八．三倍。
為了穩定社會秩序，政府以「為反攻大陸儲備鐵路人才」為由，在鐵路局多安置了八千個工作，用台灣唯一的交通資源，安頓八千個家庭。台鐵員工人數也因而增加到兩萬五千人，也埋下日後人事的負擔。
龐大的人事壓力，加上優厚的退撫制度，壓得台鐵在日後難以翻身。
台鐵除了要在員工退休時發放一次退休金之外，還得按月發薪給退休員工直到終老，造成人事成本無限制地上升。「台鐵現在是一個人工作養兩個員工，」企劃處副處長尤英輝說。
在民國七十年，台鐵適用勞基法之後，台鐵逾時加班費開始快速膨脹。（表二、表三）從民國七十年的三億元，成長為八十七年的二十億。加班費成長的幅度，是薪資成長的六倍。
支出年年高漲，但營收卻未等比增加，導致台鐵近年來每年虧損一百億，累積負債更高達七百多億。雖然，台鐵擁有大筆土地資產，總值尚高於負債，但土地無法輕易變現，對解決財務危機於事無補。
要解決財務不斷惡化的危機，台鐵除了要抓緊電信市場的機會，在本業改善上，台鐵還能夠做什麼？
分析日本、德國、英國等鐵路公司營收結構，鐵路公司最主要的獲利不是來自票價收入，而是從車站開發獲利。相較之下，台鐵的業外收入比例很低，不到總營收的一成。
陳德沛指出，台鐵的未來就是要開發菁華區車站，將購物中心、商業辦公大樓搬到車站內，增加營收來源。
台鐵產管處長趙恭一指出，如果車站能夠經營得像忠孝東路的SOGO，那每個車站一年就可以多創造八十億的營收。在台灣，百貨業有三％利潤，台鐵只要蓋二十棟大樓，就能夠創造將近一百億的淨利收入，彌補台鐵一年的赤字。
多角化開發車站，是台鐵轉虧為盈唯一希望，也是全世界經營鐵路事業成功的方法。然而橫在台鐵面前的，卻是層層限制和不確定的未來。
突破法令限制創生機

最大的問題是法令限制。
根據鐵路法，台鐵車站的用地是鐵路路線，不得做為其他用途。因此，在鐵路地下化後興建的板橋車站，雖然總共有二十五層樓高，但是全部只能做公家單位的辦公室。
產管處長趙恭一心有不平地說：「我們不需要那麼多的辦公室，為什麼捷運、高鐵的車站空間可以商業化，台鐵就不行？」
法令修改曠日廢時，台鐵已沒有靜坐枯等的時間。只要台鐵的負債一天不解決，就會影響台鐵的存廢。
台鐵只能另找變通之道。
台鐵的方法是，說服地方政府變更都市計劃，使台鐵的車站能夠從「鐵路用地」變更為「車站專用區」。
但是，許多民意代表一聽到台鐵的計劃就反對，反對台鐵與民爭利，還對趙恭一說，「台鐵是不是窮怕了，想搞房地產？」
相信事在人為的局長陳德沛，還是親自到各縣市去行銷台鐵的計劃，與地方政府溝通，說明台鐵開發車站不只台鐵能獲利，還能繁榮地方。
不到一年，有的縣市長已經看到地方因車站而繁榮的前景，在行政程序上大力配合台鐵。在花蓮、光復、九曲堂等地，已經完成變更；而彰化、員林、桃園、斗六也在變更中。
捷報傳來，台鐵產管處上下無不興奮，最難的關卡已經逐漸突破，台鐵鹹魚翻身將有望。但是，今年元月，台鐵產管處又充滿無力感。
還是法令的問題。在省府時代，台鐵擁有土地使用權和管理權，依法台鐵可以將土地開發的收入挹注本業。
但是在凍省之後，台鐵收歸國有，土地管理權歸國有財產局。因此，開發土地帶來的營收，歸財政部不歸台鐵。「如果盈餘要繳庫，根本無助於台鐵合理化經營，」趙恭一說。
交通部運研所組長林紀國擔憂，如果要台鐵自己去跟交通部、財政部國有財產局、內政部、各縣市政府等單位協商，台鐵恐怕很難改變現狀。
他建議，行政院應該參考國外改革經驗，由行政院長擔任改革小組召集人，協調各部會拿出共識，共同解決台鐵的問題。

高鐵的威脅

在重重法令限制下，陳德沛不但要繞過法令限制，創造台鐵的業外收益，還要在高鐵的威脅下，思考台鐵運輸本業的前途和未來。
九一年高鐵通車後，百年定位在長途運輸的台鐵，勢必面臨角色轉換。
從台北到高雄的長途客運，高鐵能提供四十五分鐘抵達的服務，但是台鐵卻要多達五小時。
可以預見的是，未來台鐵的中長途旅客勢必會流到高鐵，而營收也會大幅減少。根據八十七年台鐵資料指出，台鐵有三分之二營收來自票價收入，其中八○％正是中長程票。
台鐵如果轉向扮演短程運輸的角色，則會面臨更嚴重的虧損。譬如目前松山到板橋間採單一票價制，台鐵估計票價需三十三元，消基會估計是二十八元，但是最後經過民代決定卻是十八元。「實在是不合理，用捷運設備跑，收費卻比公車還便宜，」運務處處長許籌淋說。
所以，台鐵雖然有七成旅客來自短程運輸，卻只貢獻台鐵兩成營收。
面對長途運輸將被高鐵取代，短途運輸又沒有經營價值之下，陳德沛將台鐵的未來定位在陸運轉運中心。
根據交通部統計年報指出，西部走廊只有兩成人口靠鐵路運輸。「台鐵如果跟高鐵搶兩成的乘客，一定會兩敗俱傷，」台鐵副局長徐亦南說。
以日本、香港為標竿

台鐵未來將以日本、香港鐵路轉型的模式，做為學習標竿。
進入日本的新宿、大阪，以及香港九龍灣車站，鐵路、高鐵、公路各在不同的樓層，車站內還有各式各樣的百貨賣場與購物中心。
台鐵總工程司黃民仁指出，台鐵的未來，不在如何跟高鐵競爭，而是要充分發揮交通樞紐的角色，將公車、高鐵、捷運大眾運輸系統的資源串連在一起。讓公路上的八成小客車人口，轉搭大眾運輸工具，提高短程乘客乘坐火車的意願，不但可以壓低成本、增加獲利，還能提升國家整體的交通資源效益。
當台鐵未來發展的定位清楚之後，陳德沛的下一步就是回頭整頓台鐵內部，改變台鐵的文化，以步入未來。
民國八十六年，省交通處處長陳武正發起「我愛台鐵」運動，是台鐵近十年來規模最大的心靈改革運動。從台北的管理局，到中、南、東四個地區陸續展開研習會。
從台鐵局長到基層司機，每個人身上都穿著一件紅背心，上頭寫著「我愛台鐵，服務第一，」提醒台鐵人注意服務態度。
在台鐵工作三十多年，台鐵運務處處長許籌淋指出，台鐵員工的士氣低落，被顧客詬病，是文化使然。
他指出，台灣光復初年，台鐵因為多用了八千人，使得人事升遷管道封閉。在五年前，台鐵尚未辦理特考前，管理人員的晉用幾乎是透過民代的八行書，安插到台鐵工作。像是中校退伍就到台鐵當副站長，上校退伍就可以當專員。因人設事，造成了職等比站長高，卻無所事事的冗員。
為了安插人事，升遷管道被凍結，導致有能力的人不願意努力，長期下來，台鐵員工日益保守、消極。
而勞基法的實施，讓台鐵文化更劣質。許籌淋激動地說，論時計酬的勞基法加班費計算制度，造成了台鐵營運「同酬不同工」的荒謬狀況。
譬如，每天吞吐三百四十班車次的北部車站，跟南部每天吞吐四十班車的小站的員工，拿的是一樣的加班費。「鐵路局跟員工買時間，但不買工作量，」許籌淋說。
在勞基法實施下，台鐵員工拚命往輕鬆單位鑽。導致愈忙的單位愈缺人，嚴重打擊士氣。
台鐵的劣質文化極不利於台鐵轉型。當台北捷運已經使用電子化票證兩年，台鐵卻還是用人工售票、剪票和驗票。背後原因是，台鐵員工觀念還是停留在自己擔負招標、驗收機器，而不會將專業外包，使得票證電子化進度緩慢。
要改變台鐵文化，陳德沛無法用錢打動人心，只能用立即賞罰、下猛藥的方式去改變。
今年，陳德沛開始用連坐法逼屬下負起管理的責任。像是基層員工犯錯，不是只有一個員工受到處分，而是從直屬上司開始，一直牽連到處長都得遭受處分。「我要每一個人都負起責任，」陳德沛說。
然而，民國六十九年台鐵出現虧損以來，台鐵已歷經多次診斷，推行多次的改革，但是都宣告失敗。
在經建會委託交通部運輸研究所做的《台鐵組織、營運、財務及經營改善策略研究》一書中點明失敗的原因是，台鐵只針對內部作業效率的行政改革，而非徹底的全盤改革。

期待民營化

日本國鐵在歷經三十年陸續改革無效之後，體認到唯有民營化的方式，才能真正解決鐵路問題。近年來，德國、英國、瑞典等國家，也陸續展開鐵路民營化的動作。
民國八十三年，行政院也決定要將台鐵民營化。雖然交通部運輸研究所早已研究出台鐵民營化的可行方案，但是計劃卻遲遲未行動。
表面上，台鐵民營化牽涉部會太多，卻沒有單位有權平行協調相關部門，使得民營化的速度緩慢。
例如，台鐵民營化的流程是，先將計劃書呈交給交通處，交通處再送給交通部，交通部再拿去給財政部、人事行政局等相關單位。
只要一個環節進度落後，民營化就遙遙無期。「台鐵民營化的計劃書，現在只在台鐵跟交通處之間往返，」交通部路政司一位科員說。
歸根究柢，台鐵民營化落後的真正原因恐怕是，「台鐵民營化是燙手山芋，沒有單位想管，也沒有人願意管，」一位交通部門高階官員指出。
站在新舊世紀交接的當口，陪伴台灣一步步走向現代化的台灣鐵路，未來能不能穩步向前，繼續扮演為所有人民服務的公共運輸角色？還是會走向破產一途，讓全民共同承擔損失？
在《哈佛企管評論》「百年企業的經營之道」一文中指出，能夠長久生存的企業，必須具備四種特質：清楚地知道自己是誰、能夠適應新環境並找到新定位、跟隨時代重新思考員工和各種活動創造的價值，以及妥善管理財務以因應未來。
台鐵能否蛻變，成為具備四項特質的企業？「唯有全民的推力，才能使台鐵轉型成功，」一位產業觀察家說。