巨獅猛醒衝刺台灣 — 滙豐銀行

秋夜，上海外灘。英商匯豐銀行昔日的上海分行，俯臨黃埔江上的滔滔浪頭，五光十色中，雍容氣派逼人。這幢有「蘇彝士運河到白令海峽間最講究建築」美譽的華廈，雖已人去樓空，卻正靜觀十里洋場在世紀末的風華重現，也正見證歷史的巨輪，將匯豐銀行再度推向嶄新的高點。
　今年，匯豐集團（HSBC Group）躍升全世界第一大銀行集團。根據今年出爐的排名，「歐元」雜誌（Euro-money）以股東權益為標準，「機構投資者」雜誌（Institutional Investor）以淨值為標準，匯豐均名列世界第一。

東方巨獅雄霸世界

　由匯豐銀行（HongkongBank，全名香港上海匯豐銀行）發展而成的匯豐集團，歷經多次的購併和重整，已是橫跨五大洲的金融巨獸。今天，匯豐集團在全球七十五國，有三千三百多家分支機構，雇用約十萬名員工，總資產則近三千七百億美元，約是台灣最大銀行台灣銀行的七倍。
　和亞洲的發展一起脈動，是匯豐能登上世界第一寶座的背後動力。發跡香港、有濃烈東方色彩的匯豐，繼承大英帝國昔日勢力範圍的根基，在亞洲深耕多年，是亞洲分行最多的國際金融集團。目前，匯豐集團超過四成的獲利，來自大本營香港，其他亞洲地區，合計貢獻近一五％。
　「九七大限」雖倒數計時，匯豐卻仍穩執香港金融牛耳。在香港分行數高達四百多間的匯　豐銀行，除佔港幣發鈔量近八成，地位形同中央銀行，旗下並有香港第二大的生銀行。
　匯豐銀行也是中國大陸境內最大的外商銀行。匯豐和大陸的淵源之深，其他外商銀行難以望其項背：一八六五年，匯豐在香港和上海成立，歷經滿清、民國、中共，幾番改朝換代，卻從未撤離過中國大陸。
　近來，這個香港家喻戶曉、和大陸關係深厚的老牌英資銀行，更一改過去在台灣的沈寂低調，開始在此地大舉開拓江山。挾世界第一大銀行集團的雄厚實力，匯豐在全球企業爭先搶進大中華經濟圈之際，正悄然在兩岸三地之間，建立起龐大的金融版圖。
　十二年前進駐台灣的匯豐，是第二大外商銀行。就總資產、營收、分行數而言，匯豐目前均僅次於美商花旗銀行。但匯豐在台灣的實力，距離花旗還有一段距離，一九九五年，匯豐銀行在台灣的資產總額達一千多億，約是花旗在台灣的三分之二大，匯豐的營收約四十二億元，約是花旗的四分之一。（見表）
　但近三年（一九九二年至一九九五年）來，匯豐展現的成長動力驚人。根據天下雜誌一百大金融業排名：前年，匯豐銀行營收成長率近九六％，在全台灣金融機構中排名第二，僅次於安泰商業銀行；去年，匯豐的總資產及營收成長率，也雙雙居台灣外商銀行之冠。
　「這幾年，匯豐真是脫胎換骨，非常主動積極，看來是真的要大幹一番了，」一位和匯豐銀行業務往來多年的上市公司財務高階主管驚嘆。
　去年打入消費金融戰局，即是匯豐在台灣策略上的一大突破。挾香港最大發卡銀行經驗，匯豐去年底開始在台灣發行信用卡，一年內，發行量穩健成長到十萬張。明年開始，匯豐更將在台灣推展全面性消費金融業務。
　「這頭睡獅醒了，」一位花旗銀行的高階主管比喻，指出近年因消費金融業務奏功而大放異彩的花旗，已開始感到匯豐來勢洶洶。
　「進入消費金融領域，充分顯示匯豐對台灣長期耕耘的誠意，」匯豐銀行台灣區總裁王勵志則強調。
　英國籍的王勵志，三年前派調台灣後，開始帶動匯豐台灣業務的快速成長。五十出頭的他，有著英國人特殊的嚴肅氣質及典型的黑色幽默，但從他的螢光粉紅色領帶，可以看出他喜歡突破、甚至顛覆的個性面。匯豐上下的各級主管也一致認為，王勵志較為開創性的領導風格，是匯豐近年在台灣全力衝刺的重要動力。
　王勵志本人卻不願居功，認為匯豐是靠完善制度經營的百年老店，雖然因此作風較為保守謹慎，決策一下來卻會堅持到底。王勵志以進入消費金融市場為例，強調「匯豐即使沒有搶得先機，卻勢必全力投入。」
　大幅擴充據點，就說明匯豐大舉攻進台灣消費金融市場的決心。十一月初，匯豐銀行台灣第四個分行在台南開幕，也是匯豐在台第一個有一樓樓面的分行，以配合消費金融業務的需要。親自來台為台南分行開幕剪綵的匯豐銀行主席施德論並表示，匯豐有意在台灣人口超過十萬的城市設立據點，朝二十個分行的規模邁進。
　匯豐固然有急起直追的雄心，要趕上在台灣已有八家分行的花旗，恐怕還有一段長路要走。尤其，花旗不但在台灣有深厚的市場根基，成長動力也持續不墜。近兩年來，花旗在台灣的總資產與營收，都保持平均三○％以上的成長率。
　花旗銀行企劃部副總裁曾淑芬則表示，「台灣消費金融市場仍有成長空間，匯豐雖然起步較晚，但他是有備而來的，應該還是有機會。」
　一位與花旗、匯豐都有業務來往的大型本土企業集團財務主管認為，匯豐要趕上在台灣已三十多年的花旗，目前自然還有一段距離，「但外商銀行中，未來恐怕也只有匯豐，有潛力挑戰花旗獨大的局面。」
　事實上，就商業銀行業務而言，匯豐已和花旗難分軒輊。根據財政部資料，外商銀行中，匯豐在進出口及外匯業務上名列前茅，緊追花旗；而信用卡收單、證券保管兩項業務，則是外商銀行中最大的。

後起之秀抓穩利基

　就企業融資業務而言，在台灣起步較晚的匯豐，更懂得抓準利基。憑藉深耕亞洲多年的優勢，匯豐在近年台灣產業紛紛外移東南亞和中國大陸的趨勢下，得以大幅擴展對本土企業的放款業務。
　「匯豐在香港獨大，中國大陸經驗豐富，在兩岸三地的經營網路，應該是匯豐最明顯的優勢，」一位在大陸投資規模龐大的台灣上市公司高階財務主管，就如此認為。
　「若不是『匯豐銀行』的招牌，若不是因為我們是中國大陸最大的外商銀行，這麼晚才進入台灣市場做企業融資，要把業務做起來很難，」匯豐企業融資處海外投資部助理副總裁陳伯昌也強調。負責匯豐台灣分行中國業務的陳伯昌，認為很多企業考慮到未來在大陸的營運計劃，會先在台灣和匯豐發展業務關係。
　「我們希望成為台商和跨國企業投資中國大陸的標準配備，」匯豐企業融資處海外投資部副總裁鄭大榮，更直接描繪出匯豐的願景。
　全球集團的資源優勢，則讓匯豐在台灣能提供真正國際化的服務。
　設立為專門地域客戶服務的窗口，就是一個明顯的例子。目前，匯豐在台灣設有印度業務窗口，以及日本業務窗口，並由日本、印度當地借調人員，專門負責和在台灣的日商、印度商接洽業務，以方便文化和語言上的溝通。
　「印度生意是匯豐相當獨特而重要的一項傳統業務，」負責印度窗口、由孟買分行借調而來的助理副總裁夏馬（Arvind Sharma）指出，匯豐銀行一百多年前設立之初，許多業務就與中國和印度間的貿易相關。
　三十歲上下、來台灣已兩年的夏馬表示，很少人知道，台灣有許多印度貿易商，在這裡找尋貨源，然後回銷到印度，及出口到非洲、中南美洲等印度移民相當多的地方。目前，印度業務佔匯豐在台灣出口貿易業務的四成左右，是一項重要的獲利來源。
　日商也是匯豐在台灣的特殊市場。從東京分行借調而來、負責台灣日本窗口的業務助理副總裁大塚義一表示，目前匯豐銀行集團內，大約有十六個日本籍人員派駐海外。
　來台灣將滿三年、會說一點中文的大塚義一強調，海外派駐的人力成本很高，「除了日商銀行以外，恐怕僅有匯豐有能力且願意這麼做。」他舉例說明匯豐對海外派駐人員的優渥待遇：以前在東京住十二坪公寓的他，當初剛到台灣就被公司安頓在一間七十坪的公寓。「我完全不能想像，簡直可以在裡面練習打高爾夫嘛，」他睜大眼睛，帶點童真地笑著說。

不製造個人英雄

　除了豐富的全球資源，獨特的企業文化也是匯豐成功的重要因素。匯豐銀行主席施德論便認為，重視團隊、強調長期、重視制度、穩健作風的企業文化，是匯豐能夠維持百年不衰、征戰全球的深層因素。
　團隊合作，就是匯豐對員工灌輸得相當徹底的企業文化。從招募到新進人員的培訓，都一再強調團隊運作的原則。
　匯豐電子銀行服務部經理林珽就表示，匯豐要的人，不能是獨行俠。他回憶，四年前進入匯豐、到香港參加集團幹部訓練營時，來自全球的匯豐人員被分成小組，彼此互不認識，卻要合力「野地求生」、用簡陋的材料製成木筏，從離島划回來。
　重視團隊合作，讓匯豐整體的組織氣氛，和典型的美系銀行很不一樣。
　「花旗要的是相互競爭；而匯豐要你做team player，不會製造英雄，」匯豐台灣信用卡中心行政副總裁曾寬揚，去年離開花旗加入匯豐，對兩邊的差異提出他的觀察。
　但花旗銀行公關部副總裁王友華表示，花旗的做法也自有道理：「我們給予個人很大的空間，很多的授權、信任，年輕人不用慢慢去爬坡；人才與人才間的撞擊，更會激盪出許多創意的火花。」
　匯豐重視團隊運作、不喜歡個人英雄的文化，確實也有壓抑個人發展的可能。「匯豐就是大軍作戰，沒有人是不可替代的，可以說是沒有face，只有領帶，」一位已經離開匯豐的員工認為，重視個人表現的類型，或是想很快在組織內往上爬的人，「在匯豐是待不下去的。」

重視長期關係

　重視長期關係，是匯豐賴以成功的另一項企業文化。由匯豐對待員工及客戶的心態，可以看出匯豐強調長期發展的原則。
　對員工有長期生涯規劃、以部門輪調來培養通才，就是一例。匯豐人力資源部副總裁陳其龍強調，鼓勵員工換個領域，不但能避免工作倦怠，還能給他成為通才、晉身高階管理職位的機會，「員工覺得看得到前途，才留得住人。」
　陳其龍認為，留住人才對金融機構尤其重要。他分析，行員代表銀行立場，可以接觸到往來客戶的財務及業務狀況機密，「一天到晚換新面孔的銀行，客戶怎麼能信賴？」
　建立長期而互信的客戶關係，也正是匯豐另一個引以自豪的原則。自花旗退休後進入匯豐的策劃部副總裁洪慶福認為，英系的匯豐銀行有些紳士風範：在選擇往來客戶上非常謹慎，　　但信賴感建立後，便不會隨便離棄。
　洪慶福舉例，匯豐授信講習會上的個案討論，多是強調匯豐曾經如何幫助來往的企業度過難關，而不是偏重於如何發現企業的財務危機徵兆，以便及早抽身。

作風保守穩健

　然而，一個銀行如何在維持和客戶長期而緊密的關係之際，兼具放款的安全及適當性？
　匯豐對風險管理相當重視。根據金融主管機關統計（去年底資料），匯豐銀行逾放比率僅○．○一％，低於台灣整體外商銀行g．九六％的加權平均值，也低於花旗的一．八七％。
　良好的風險管理，源自匯豐保守、穩健的一貫作風。由台塑一位已離職財務主管所透露的例子，可看出匯豐的謹慎程度：約十年前，匯豐曾經要放款給台塑，最後裁決的授信額度卻只有二十五萬美元。一向習慣銀行樂於大手筆借款的台塑財務人員，在獲悉匯豐所批准額度後的反應是：「你們是不是搞錯，後面少了三個零？」
　匯豐謹慎的態度，在消費金融業務上也不例外。匯豐個人金融處資深副總裁謝宏達就強調，雖然匯豐起步晚，但不會為了衝業績，就降低在徵信上的標準。

面臨轉型挑戰

　然而，匯豐保守穩健的作風，卻正面臨轉型的挑戰。積極打入台灣消費金融戰場，便使一向作風低調、不願太過曝光的匯豐，體會到提高大眾知名度的重要。
　「匯豐？是賣汽車的那家嗎？還是慶豐銀行的關係企業啊？」一位匯豐的員工，就極為無奈地轉述外界對匯豐的模糊印象。
　匯豐台灣信用卡中心行政副總裁曾寬揚也表示，如同花旗也一度面臨轉型，匯豐現在要做消費金融，需要的是大眾市場，必須把知名度打響。
一位本國銀行的高階主管則質疑，品牌知名度不是一夕之間可以建立，匯豐在起步晚的情形下，「能不能有非常特殊的做法，讓消費大眾很快就對你印象深刻，還有待觀察。」
　憑藉百年老店的資源雄厚、根基穩固，匯豐這頭巨獅在台灣猛醒後，是否能急起直追，後來居上？
　企業轉型的挑戰，正考驗匯豐的應變力。