台灣要讓品牌成為王牌

　「只創造在品質上的價值並不高，『品牌』才是真正的高獲利，」經建會副主委何美玥也同意。

　打品牌在台灣高科技業一向被視為畏途。宏碁三十年來、耗資數百億元的品牌長征，曾獲激賞，卻也讓眾人視清此路難行。「to brand or not to brand， that is a big question，」奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮形容。

　近來，走上品牌的思考逐漸發酵。睽違十年，神達於去年下半年推出以「MIO」為名的口袋型電腦，重返品牌市場；主機板大廠技嘉也在今年六月首次將「G-MAX」印在筆記型電腦及光碟機等系統產品上；網通代工大廠智邦則於去年九月決定捨棄原有的「ACCTON」，換上併購的全球第三大品牌「SMC」，準備捲土重來。「在代工付出了這麼多心血，又得不到預期的回饋，因此期待去開創新的利基，」葉培城解釋。

創新是品牌的核心競爭力

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　從代工業轉向品牌的抉擇關卡，宏碁三十年的經驗，帶來「價值創新」的啟示。「想要自創品牌，一定要創新，並且實際創造價值，」宏碁董事長施振榮歸結了品牌的核心競爭力。外貿協會祕書長趙永全也同意，「要先問自己有沒有條件，研發、創新要有特色，才能嘗試打品牌。」

　「價值創新」就像槓桿的支撐點，能托起品牌在消費者心中的地位。「但價值必須是別人做不到的才可化為價格，」台大商學所教授洪明洲解釋。

　不同於代工專注於製造，經營品牌拉長戰線，也使創新無所不在。「不管是技術、製造、產品、服務、通路，甚至品牌經營，都有創新的空間，」施振榮說。

　品質的維持在成熟的產業下，差異並不大，但「設計」創新卻能為產品增色。「比如說車子，現在沒人跟你談品質，談的是品味，」明基全球營銷總部總經理王文璨說。

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　品質添上設計就是品味。「設計就是讓產品呈現價值感，」台灣I＋U設計公司總經理顧明德說。

　「完善的服務」也能加值品牌。在中國掃描器市場市佔率第一的國內掃描器大廠全友，也是靠「服務」拉開與對手的差距。自一九九二年進入大陸市場，除了以時機及價格搶佔先機外，在面臨惠普等國外大廠競爭後，推出全國「八小時送貨維修」的服務鞏固領先地位。全友董事長許正勳說，全友專精在掃描器，但惠普產品線廣，顧此失彼，因此全友能靠服務勝出。

　中國第一大家電業者海爾也靠服務創造差異化價值。北京金遠見總經理周至元發現，海爾的售價比一般高近二成，品質也未見特別好，為何家人總選擇海爾的家電？

　一次故障後，周至元知道原因。除馬上到府維修外，維修人員剛走，服務中心的電話隨後響起，詢問維修的滿意調查。「所以海爾不用打價格戰，」他說。

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　海爾就位在中國大陸，因此傾聽得到在地的需求。過去台灣品牌自國際市場鎩羽而歸，就是犯了掩耳瞎撞的錯誤。施振榮解釋，因為台灣距離市場太遠，所以不知道顧客要的價值在哪，「只等客戶告訴你，等產業成熟，大家都知道了，我們就只能跟別人拚價格。」

　一九九四年，台灣電子辭典「哈電族」以品牌名「文曲星」在大陸上市，一九九九年在低階電子辭典市場市佔率超過七○％，成功祕訣就是掌握在地需求。與「哈電族」在台灣被定位為時尚潮流不同，命名「文曲星」就是看準大陸學生在閱讀原文書上的學習需求。

品牌經營是全方位戰爭

　選擇當地行銷及研發人員，使產品更貼近當地市場。

　周至元指出，「哈電族」原附有的星座算命、血型交友在大陸被斥為迷信，因此「文曲星」以英文學習遊戲替代；此外，中文解說也必須改以大陸習慣用字表現。「我也是到了這裡才知道『華容道』（附加在辭典裡的遊戲名）是當地人從小玩的遊戲，面對市場，還是用當地人才能真正掌握需求，」他說。

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　掌握需求、價值創新只是品牌之路的開端，品牌經營其實是攻佔消費者的全方位戰爭。優派亞太區行銷副總經理汪志謙說，品牌跟消費者接觸的每個點都構成品牌的認知，只要破壞其中一點就會破壞品牌。為與國際大廠競爭，過去台灣廠商打品牌總慣用低價應戰。「這與高品質的訴求不就會出現認知不協調嗎？」

　品牌形象的建立應是全面的滲透。今年六月，明基將工業設計中心更名為「數位時尚設計中心」；耗時一年，由澳洲設計師操刀的「企業視覺識別」體系也廣泛運用在各式包裝上，粼粼紫光透映在蝴蝶羽翼的幾何圖案，以有機躍動的符號傳達明基享樂科技的理念訴求。「以後你一看到紫色包裝，就能立即聯想到BenQ，」王文璨說。

　他解釋，企業識別的建立為的是與消費者進行溝通，做任何事情就是送一個訊號，必須思考如何用有限的資源做最清晰的呈現。

　花大錢鋪路，最終是否空手而歸是打品牌令人卻步的最大理由。「行銷很花錢，這一百萬的廣告打或不打，營業額可能都一樣，就像丟在水裡一樣，」自一九八六年即以「D-LinK」為品牌，在網通市場打天下的友訊董事長高次軒形容，這感覺就像賭注。

　代工與品牌的衝突總難兩全。某國內科技大廠董事長談及此也順勢做出掐喉手勢，「明基為何不敢在大陸推手機？因為一推，摩扥羅拉就準備抽單。」

　缺乏國際行銷人才，也使品牌建立捉襟見肘。「過去代工業都專注在製造，所以台灣缺乏國際行銷的人才，」施振榮說。

　難道台灣高科技業就只能束手待縛，放棄打品牌的機會？

　以「捷安特」為品牌的巨大，就是自代工走出自己的路。一直專注代工的巨大，從一九七二年創立、一九八○年推出品牌時，代工仍佔業務七○％以上。當客戶抽單，轉尋其他代工廠商時，此舉反成巨大的成長契機。「找別人代工品質比不上巨大，結果客戶的品質不佳反喪失優勢，巨大倒闖出了品牌，」洪明洲分析。

　現在或許是個機會。以前打品牌難如登天，缺乏龐大的內需市場為品牌打下根基是主因之一。「現在可以將大陸視為內需市場，因為文化差異相對小，去了可以回來，」長駐大陸打市場的神達總裁蔡豐賜分析。

　「Made in Taiwan」的負面形象，也逐漸能從台灣業者的肩頭卸下。創見資訊董事長束崇萬憶起十年前，廠商還要求將「MIT」的標誌拿掉，現在MIT的形象已經不是問題了。

　尋找利基市場，或許是最佳的切入點。「找利基市場，不要求大，先打小池塘勝算較大，」自創品牌協會祕書長雷鋐亮說。

　神達重返品牌戰場的思考，就在於看到一塊沒有巨人佔據的戰場。「我們並不是因為還有一個夢要繼續才返回品牌，而是我們看到無線通訊市場沒有巨人，」蔡豐賜形容這是「見獵心喜」。

　除了新領域的拓展外，舊技術的應用整合也是契機。洪明洲以隨身碟為例，快閃記憶體及萬用串列匯流排等舊技術的組合，也能在市場找出生機。在高科技代工業者陷入價格拚殺之際，台灣的企業家也該思考如何創新價值，給自己一張品牌王牌。