他們是變革英雄

他們看來平凡，有時就在你我身邊，說說笑笑，無分彼此。 他們精力充沛，工作起來逐日逐夜，不達目標不罷休，還有餘力接受新挑戰。 他們本業專精，沈穩務實，還精熟管理技巧和策略，看不到一般人臉上無力沈重的陰霾。 他們個性開放，能議事，能交際，是天生的談判、公關高手，更彷彿電影「蜘蛛人」般，能在緊要時刻挺身而出，發揮扭轉乾坤的力量。 更重要的，他們對組織忠誠無虞，贏得上下信賴，能肩負起組織內最困難，也最重要的變革任務。 他們登場，因為在台灣，企業已經邁入變革的年代。 去年是台灣企業多變的一年。 上沖下洗，左起右落，《天下》一千大企業調查中，前十大企業就有五家翻落榜外；跌出前500大的更有57家。平均每十家就有一家出局。 中小企業的情況更加險惡。經濟部中小企業處長賴桂杉指出，國內去年雖然維持新增十萬家企業的數字，但是老廠關門、結束營業的卻超過九萬家，「比往年八萬家的平均值，多出一萬家。」 儘管競爭壓力愈來愈大，很多人更預見，今年更是台灣企業發展關鍵的一年。如何延續競爭力，發展新優勢，成為企業迫在眉睫的新課題。 最明顯的是，連年兩位數成長的大陸投資，到今年第一季卻呈現個位數，「顯示企業外移已經過了高峰期，」行政院副院長林信義分析。 另一方面，從功能性因素看，台商全球化後，單單靠降低成本的代工模式，也已用到極致，必須另謀更張。「過去企業整天想降低成本，」拓璞產業研究所所長陳清文觀察，「下一階段，挑戰來自如何增加價值。」 更廣泛又深遠的衝擊，則是來自全球大環境。在古凡德拉真（VijayGovindarajan）和戈普塔（AnilK.Gupta）合著的《如何宰制全球市場》（TheQuestForGlobalDominance）一書中，這兩位美國管理學者分析過去十年全球市場趨勢，歸結出三大變化，分別是：產業外部環境出現重大不連續性；產業結構被劇烈調整；企業紛紛調整策略，企圖在僵持不下的局面中脫困。 「不僅大環境提供變革的條件，企業本身也在挑戰既有市場的範圍、結構和節奏。誰先發動變革，就先掌握競爭優勢，」兩位作者說。 這種時刻，變革英雄的角色就極為關鍵。 正如長青企業諾基亞（Nokia）從紙漿公司變成全球前三大行動電話企業，經歷過好幾位領導人的變革傳承。德州儀器（TI）由石油探勘公司轉為積體電路大廠，背後則有強森（ErikJohnson）運籌調度。前IBM總裁葛斯納（LouisV.GerstnerJr.）回顧他剛完成的IBM變革，簡單明確指出，「全球連結提供一個罕見而真實的機會，啟動一些全新做法的可能性。這也逼促我們抓住千載難逢的機會，重新思考正在做的事情，檢查自己提供的服務，並且改造自己。」 但是，企業要變革，涉及的不僅是企業目標、做法，還包含員工心態和領導能力等廣泛而複雜的領域，光是一套完整的過程就能分成八個步驟，等於一場非常精密的組織再造工程。（表一） 而在台灣，變革英雄的行動，事實上也早已開始，並且有愈來愈多組織人以各種形式、角色、身分和動作投身變革。組織競爭力的新路，正是靠這樣的變革英雄開創。 他們危機感強烈，思考前瞻，敢在組織仍沈溺於安逸狀態時刻，登高一呼，發動變革。 無論是預警或「放火」，危機意識一經點起，馬上需要思考激盪、凝聚共識。 例如，最近剛率領三萬五千名員工奪回國內行動電話龍頭寶座，中華電信董事長毛治國談起變革，兩道濃眉頓時開展，「關鍵就在一個小小的洗腦動作，」他說。 一年多前，由交通部政務次長轉任中華電信，毛治國很快就感受到這家龍頭級國營事業老大安逸，跟不上競爭節奏的危機，勞資衝突的內耗更到了燃眉之急的程度。 因此，即使頂著外界「毛教授寫論文」的嘲諷，千禧年前夕，毛治國寫信給全體員工，提醒他們，只有客戶、股東的價值獲得滿足，員工的價值才能實現。「員工聽進去了，從此我們也有了共同溝通的語言。」 在內湖，台達電子董事長鄭崇華經常自己帶頭，引領員工探索新事業的發展潛力。問這位年逾六旬、領導全球最大電腦連接器廠的企業家為什麼還這麼辛苦，他的答案是，經營企業不能只看現在、滿足於現在，還要看未來。 「RCA、增你智、王安、DEC等過去赫赫有名的大企業，如今安在？」鄭崇華反問。 組織變革發動，要讓變革成為井然有序的行動，還需要全面思考，清楚藍圖對策。 這樣的策略藍圖，有時是變革領導人的宏觀創意，有時是變革團隊的集體創作。但是缺少它，組織可能更加紊亂，讓變革淪為口號。 因此，國內工業用電腦盟主研華企業，兩年前在台北圓山飯店舉行變革誓師大會前，全體幹部已經先經歷過一場腦力激盪。 無論出國或在國內都有逛書店、找新知習慣的研華企業董事長劉克振不諱言，儘管獲利穩定，但是二十歲的研華已經是「老」公司。因此，劉克振即使吃飯，都會想企業再造的問題，一旦新點子浮現，就在餐巾紙上畫起組織變革流程圖，再加上主要幹部的討論，醞釀出員工暱稱「小跑步變換隊形」的組織變革計畫。 在中華汽車，如何在大者愈大、強者愈強的汽車市場生存發展，更有一套「滾動式發展」的策略藍圖。 一個月幾乎有一半時間在海外，中華汽車總經理蘇慶陽不諱言，最近中華汽車簽下大陸揚州汽車廠重整案，其實是靠本身把製造、管理的優勢不斷複製，延伸到海外的能力。「這讓我們能以最小成本，進軍大陸汽車市場，而且後勁源源不絕，」剛跑過德國，與賓士車廠談合作案的蘇慶陽說。 從危機引發策略，還要有授權和執行，並且有更多變革英雄出現，才能把變革落實為具體行動。 組織轉型與變革，其實是知易行難的工作。不少管理學家更發現，在組織變革過程中，員工心態可能是最難掌握捉摸的變數。（表二） 因此，科特在他最新作品《變革核心》（TheHeartofChange）中直言，「企業變革的最大挑戰，就在改變人的行為，成功又靠眼見為憑，感同身受。」 因此，兩年前推動中華電信組織變革，毛治國一開始是在各單位徵求志願人員，不僅因為國營事業員工職務有保障，更因為他考慮變革要做出成效，團隊成員的意願和士氣很重要。 神達電腦江蘇子公司，崑達電腦總經理李敬平，面對的是另一種主動的考驗。在神達機構總裁蔡豐賜點名下，李敬平硬生生從熟悉的、講求個人表現的業務領域，轉戰從無到有、講究團隊合作、領導統御的建廠和生產管理。 「很刺激、很有挑戰性，但沒有想像那麼難，」黃昏六時，還在預計容納八千名員工的崑達昆山新廠忙進忙出，李敬平說。 全球微小風扇馬達龍頭，建準電機的廣東南海建準電器製品廠總經理蘇文禮，也有類似的經驗。 蘇文禮原本只是幕僚角色，一下子轉戰大陸生產業務，原因是他提醒董事長洪銀樹，建準的製造業務，大陸方面已經超過六成，如何管理，絕對不能掉以輕心。 「結果董事長說，你提議，你去執行，」坐在宿舍就在工廠辦公大樓樓上，典型早期台灣「以廠為家」的辦公室裡，蘇文禮笑著說。 不過，組織變革雖然緊要，絕非一蹴可幾。因此，變革過程中，經營者也需要有容許執行者犯錯，鼓勵嘗試的胸襟，並提供必要的支援。（表三） 像神達雖然派李敬平負責昆山新廠的任務，同時也派出完整的生產、建廠、管理團隊和他搭配，減少李敬平的摸索時間。另外，七年前神達在廣東順德設立順達電腦，一開始問題連連，還好董事長苗豐強堅持「只要努力，一定給機會試試看」，終於發展成今天神達的全球生產基地。 「醞釀變革時，你很興奮，彷彿站在高山看另一處平原美景，」研華劉克振描述，「不過進入變革，你其實很孤獨，必須耐心，等候其他員工跟上來。」 戰果初現，馬上乘勝追擊，毫不自滿懈怠。 中華汽車的姊妹事業，老字號的裕隆汽車，就是因為藍圖清晰，戰力整合，策略不斷推陳出新，從一九九五年展開變革後，競爭力高峰持續不下。 裕隆汽車組織再造元老，相當於執行官的執行副總經理陳國榮指出，外界看裕隆產品不斷創新，其實是內部不斷組織再造的結果。像目前裕隆希望變成「移動價值鏈」的服務角色，內部還有一套「大三元」戰略搭配，設法以電腦管理員工工作質量，好讓人才資源更有效發揮。 「競爭激烈，資源又有限，你要持續走差異化、增加產品服務附加價值，前提是你必須有效盤點精算，」經常把管理理論融入語言，思考條理分明的陳國榮解釋。 這種持續推進的做法，也出現在年營業額二十七億的建準電機上面。洪銀樹經過十多年來不斷調整研發團隊陣容，累積研發、專利實力，去年底推出毫米級風扇馬達，首度超越日本競爭對手，不過，整個企業的目標，又改鎖定成為全球風扇馬達的「貝爾實驗室」。 創業時就獨排眾議，堅持從研究開發、自創品牌建立競爭優勢，洪銀樹篤定地說：「這個方向確定，建準電機可以繼續成長二十年。」 想清楚，先苦後甘，還是先甘後苦，變革雖然痛苦，結果的代價差異也很大。 變革英雄這麼拼命，其實反應他們內心的矛盾。一方面，他們充滿工作幹勁，能夠隨時投入工作，不達成使命不罷休。另一方面，他們也比一般人更前瞻，更敏銳地注意外界變化。看重明天，更甚於今天。 例如，為了徹底執行大三元戰略，陳國榮每天工作超過十四個小時，為了海外佈局，他必須常跑大陸與東風汽車集團交涉，回台灣後，還要注意旅遊、網路、出版等多重水平業務，忙到今年春節大病一場。 「我們裕隆人，就是利用休假時生病，」四十五歲的陳國榮自我解嘲說。 對友訊科技大陸地區副總經理李偉來說，每週三、四個地點，數千公里里程來回奔波，更是家常便飯。一年前友訊結束與大陸品牌聯想電腦合作關係，自行發展大陸市場，李偉扛起最主要的拓荒任務。他不僅要跑業務、看代理商、帶人，還觀察當地麥當勞、肯德基的做法。 「你要喜歡這個行業，就必須永遠保持進取的心，」正準備從杭州飛回北京的李偉說。 但是，變革成功，報酬甜美，不變革，代價可能很可怕。 兩年前，義美食品董事長高志明決心展開組織變革，為這家傳統老店的產品增添新活力，行動一起，整個組織彷彿經歷一場大風暴。 當時，高志明逢人就請教外界對義美產品的印象，凡是對老產品、傳統產品的讚美，他一概不滿意，不接受，挑剔到令人瞠目結舌，幾度被高志明諮詢的前大時科技總經理陳逢時指出。 不過，也就是這種努力要給客戶新感受，新服務的企圖心下，今年以來，義美開始推出一系列新產品，也讓外界對這家傳統食品企業耳目一新。 沒有及時變革的企業，結果卻令人扼腕。 這一點，經常在中南部尋求合作夥伴，提升產業技術能力，經濟部航太工業發展推動小組主任祝如竹看得很清楚，感受也很深刻。 「台灣中南部曾經是傳統企業的大本營，這兩年卻掀起一陣關廠風，」眼看著一家家條件不錯，原本可以轉型升級的企業，錯失時機，結束營業，祝如竹指出，「如果他們提早兩年變革轉型，也不會落到今天走投無路的局面。」 你的組織準備好變革了嗎？你是帶領組織嚐到勝利果實的變革英雄嗎？