避免「俄羅斯輪盤」風險

　「固定成本」類的研究往往經費不足，因此無法解答許多攸關短期計劃的問題，這種不確定的情況使公司不願貿然投入更多「投資」類經費繼續研究。如果許多「固定成本」類研究因此被腰斬，往後可供選擇成為「投資」類研究的計劃就減少了；可是如果在研究結果尚未明朗前，就過早追加「投資」類經費，卻會導致公司成本過高，萬一研究失敗，還會造成產品無法及時上巿，有損公司信譽的情形。

　英國石油公司一名技術主管發現，當研發人員無法提出恰當的理由說服公司進行某些研究計劃時，往往以「策略性理由」要求公司支持。他認為問題關鍵不在研發人員，而是公司決策標準有問題，於是他建議增加一個新的研發種類─策略性研究案。

　

＜span class=’Doc’＞考慮可行性

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　決定研發案是否可行的時候，最重要的是如何降低不確定性，在不同階段考慮不同問題，然後作決策。把好點子變成一個成功的商品牽涉到五個問題︰可能性如何？吸引人嗎？實際可行性如何？值得做嗎？如何做？

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　許多主管沒有分辨清楚「吸引人」和「值得做」的不同，忽略了其間分野在於「實際可行性」。由固定成本類研究過渡到投資類研究的決策過程中，往往跳過「可行性」的問題，結果作決策的人若不是對商品化沒什麼概念的研發主管，就是對技術層面認識不足的事業部門主管。

　有「策略性研究案」階段的公司在決定某項產品或製程技術商品化之前，就先考慮過實際可行性的問題，使得短期投資研究重點集中在與製造、行銷、財務有關的商品化考量，而長期投資重點集中在基本的科學與技術層面問題，各司其職。

　一旦做了正確的決定，及早開始可以縮短產品開發的時間、節省金錢。一家歐洲汽車公司的製造部門主管指出︰「在產品開發初期，無論花了多少錢在某項研究上，都不會影響未來產品的利潤，但是及早做這項研究也許可以防止某些意外事件的發生，例如設好生產線之後，才發現某些規格無法符合要求。」

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＜span class=’Doc’＞降低風險

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　負責長期研究的主管必須負責提出許多新點子，並且由科學及技術的觀點來評估這些點子是否可行。負責開發部份的主管則應在恰當時機、以恰當的價格和品質標準，推出有巿場性的產品。居二者之間的「策略性研究案」的主管則協助降低技術面的不確定性，使公司的風險降至最低。

　「策略性研究案」部門的任務是投入部份經費和時間（通常六至十二個月），分別從技術面和商品化的角度來研究「實際可行性」的問題。最高主管嚴格評估這些問題和解決方案之後，再決定是否追加經費做進一步研究。

　對「策略性研究案」主管而言，最高主管的否決並不代表工作失敗，所以公司千萬不能因此而責罰他們。不能成功的研究案可以被否決，但是不能「處決」發現研究案沒有成功希望的主管。相反地，應該讓他繼續評估其他的研究案，以找出可能成功的案子。

　

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＜span class=’Doc’＞更有效率

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　在「策略性研究案」評估階段，必須會同公司內不同部門，交換專業知識共同決策。初期重點是研究實驗室的原型機生產上巿在技術方面是否有問題；接下來研究的是與巿場可行性和商業策略有關的問題，例如︰「這個產品沒問題了，但是消費者會要求那些功能？」、「這個產品與我們的巿場形象是否相符？」、「我們能不能勝過對手？」

　在這個階段，公司必須運用一些組織技巧來結合各部門，進行溝通和決策，以下三種方式都相當有效︰

　•由「研究小組」提出計劃書，列舉需要追加經費的研究領域，並明確指出待解答的問題，供研發部門及公司其他部門進一步討論研究。

　•由研發及產品部門人員組成「工作小組」，決定各研究題目的優先順序，明確指出要研究的問題以及所需經費，然後選出最有希望成功的策略性研究案。

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　•由「特別研發小組」評估並選擇策略性研究案。小組成員由研發及產品部門人員組成，並且可以隨時因應需要調整參與的部門。

　研發成本日益增高，迫使高階主管尋求更有效率、更有成效的方式來評估研發計劃。長期和短期研發計劃之間的斷層可以由「策略性研究案」來彌補，發崛有希望成功的案子，淘汰不可能成功的案子。

＜span class=’Doc’＞回應挑戰

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　要達到這個目標，需要不斷評估，定期考核，這對技術部門和業務部門的主管而言，都是極大的挑戰，有效回應這些挑戰，才能使技術的研究發展對公司有所貢獻。