淺盤組織與高超規劃

產業技術與科學知識不一樣。科學可以用學的，科學家的流動一般不影響科學知識的累積與進步；產業技術則是在特定現場練出來的––在特定組織內以團隊方式累積特殊性技術，知識是產業技術提升唯一的途徑，個別技術者的流動整體而言，對整個產業系統的技術進步是弊大於利，得不償失的。

產業史的研究很多案例能印證上述觀點。如消費性電子產業當前的金牛產品錄放影機，當年美國Ampex原領先開發，但是後來拱手讓給JVC，Sony領巿場風騷。重要原因之一就是日本公司技術領導人長期一貫的領導，Ampex卻中間替換了五、六個技術主持人。在以技術為產業競爭重頭戲的時代，長久堅守在同一組織內的工程／技術團隊，才可能為組織結晶出有生產力的知識基礎knowledge base與技術深度。

如果我們承認這種淺盤組織是台灣當前多數產業組織的現實，政府的產業技術提升規劃就不要太「高超」，不要領先產業界太遠。

廣告

規劃應適度領先現實

當然產業界自己要摸索如何組織知識工人，如何得到他們的組織忠誠。這種摸索需要時間學習。管理的能力就像前面說的，是「技術」而非「知識」，需要逐漸醇化，逐漸成熟。在這之前，政府的產業技術發展投資可能要低調一點。領先產業界一到三年的科技專案多投資一些，領先五年以上的不妨暫緩。

科技專案內的產業技術發展方案應該與產業公會溝通較細部計劃、人力／預算投入及時程，讓產業界知所配合。

各項產業技術發展方案，政府都應用各種方法促使產業界參與，切忌只有政府本身編列預算進行。產業界沒興趣參與就要努力說服，說服不來，該案就緩議。商人固然短利心態，至少他們要受巿場的嚴厲考驗。不像政府的產業技術投資只受外行立法院的輕鬆「審核」。

廣告

如果政府一項產業技術發展方案，有「高超」的五年計劃，準備投入六十億台幣，三千多人的技術人力，但產業界的實質投入卻闕如––這就好比一家企業的開發部門投入資源在其產銷部門不能配合的新產品上。過度高超的規劃，在過度淺盤的組織中進行，是很難落實到行動中而產生績效的。（作者為輔仁大學管研所教授）