「防禦性」購併潮來襲

　充沛的資金投入各個產業，處處可見衝出過剩產能的例子。工廠裡有太多的鋼鐵；天空中有太多的機位；地面上有太多的汽車、加油站；金融服務、電訊服務也太多。產能過剩導致激烈的價格競爭，購併接踵而來。

　豐沛的資金也流向股票市場，將股價不斷推向新高，也創造出購併的本錢。在九八年的購併案中，許多採用交換持股，股票佔購併金額的六七％，而十年前僅佔七％。

　不同的經濟情況，也使得這一波的購併有不同於過去之處。英國《經濟學人》報導指出，過去的購併是搶取新市場或是價值被低估的企業，但是這一波的購併許多是「防禦性」的。

　例如，原油產業擔心商品價格滑落；汽車業擔心主要市場產能過剩；製藥業憂慮研究成本大幅提升。各產業都認為，如果企業規模非常龐大，就更可能克服逆境，創造新的成績。

廣告

　此外，現在許多企業已經讓資深經理人成為實際股東，使經理人個人的利益與企業一致。這讓經理人更謹慎，避免做出價格過高的購併。

　更特殊的是，在八○年代，美國有四分之一的購併是惡意強取，但是這一波的購併則是在雙方同意下進行。這樣不但降低購併價格過高的風險，而且雙方同意交換持股，也將風險分攤給兩家企業的股東。

　雖然這些特點似乎讓這一波購併，較過去更有成功的可能，但是仔細檢視這些大型企業聯姻，還是有許多問題。最大的問題，就是雙方在「軟性議題」上的衝突，也就是文化衝突。

　這一波的購併，雖然許多是策略上的絕配，但是《經濟學人》報導指出，要來自兩個組織文化的人合作，並不像合併作業流程圖一樣簡單。

廣告

　花旗與旅行者集團七百三十億美元的購併，僅次於艾克森與美孚石油。《財星》雜誌指出，在策略上看，花旗與旅行者是彼此互利的結合。花旗在全球幾千家的企業客戶，成為以美國為主要市場的旅行者集團，向全球拓展業務的觸角。花旗銀行則得到旅行者集團旗下的美邦證券（Saloman Smith Barney），得以跨足投資銀行業務。

　但是兩者企業文化差距不小。旅行者集團習慣精簡、有效率的運作。但花旗一向將日常管理視為無聊工作。旅行者集團決心將重效率的運作方式套在花旗上，可能引發衝突。更大的挑戰是投資銀行家常認為自己比商業銀行家高一等，這心態該如何解決？

今年購併可能更瘋狂

　《經濟學人》指出，企業在購併時，都希望能夠發揮綜效。但是，要發揮綜效，僅有策略是不夠的。結合後的企業，需要完整清楚的企業計劃、企業運作要做密無縫隙的結合、雙方文化和諧地融合，才可能創造綜效。

廣告

　除了購併後的運作，競爭者的回應，也是購併能否成功的另一大挑戰。過去桂格（Quaker Oats）購併史耐普（Snapple）後，沒有及時發現可口可樂與百事可樂分別推出Fruitopia與Lipton Iced Tea回應，導致購併失敗。

　現在，艾克森與美孚結合，希望以規模做為競爭優勢。但是對手英國石油最近同意購併Amoco，同樣展現經濟規模，使得艾克森與美孚的優勢似乎不再。

　儘管如此，《經濟學人》雜誌預測，九九年仍會是瘋狂購併年。如果股市持續發燒，第一個一千億美元購併案不久就將出現。

　但是規模不能決定輸贏，也不代表智慧。在華麗的婚禮結束後，企業經理人如何經營購併婚姻，才是最大的智慧考驗。