龍捲風暴--高科技行銷策略

以個人電腦發展為例，在IBM統一市場規格之前，各種軟、硬體之間的相容性問題，一直讓PC使用者深感困擾。因此，此時的市場銷售往往叫好不叫座，儘管少數技術玩家、高瞻遠矚者大力鼓吹，各種測試報告反應良好，實際出貨量卻呈現膠著，大多數的消費者仍在審慎觀望。墨爾稱此為「鴻溝期」。

要度過這段不上不下的尷尬，高科技業者必須先針對特定利基市場，設計符合其需求的「完全產品」。

以蓮花公司（Lotus）的群組軟體Notes為例。當初Notes先針對全球營運的會計顧問公司銷售部門，設計一個全球客戶管理系統（完全產品）；口碑建立後，進而推廣為研發部門的專案協調工具。甚至透過顧問公司的客戶服務網，吸引到其他潛在買主，連結成企業內外的溝通網路。

保齡球道戰略

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墨爾稱此為「保齡球道式」行銷戰略：先攻下第一個利基市場，累積第一筆財富與名聲做為踏板，再攻下一個利基市場，並儘可能取得每一個利基市場上的壓倒性優勢。當龍捲風暴來臨、市場上要訂定產品規格時，攻佔利基市場多、口碑好的，講話聲音自然比別人大。

但在選擇利基市場時，要考慮的不是市場夠不夠大，而是夠不夠小。市場過大，不易取得壓倒性優勢，形成混戰局面，市場領袖地位難以確立。

等到新科技產品成熟度、相關軟硬體支援體系，都能令大眾市場消費者滿意時，就是風暴席捲的時刻到了。

迎戰風暴

風暴市場消費者有三個行為準則：

一、時機一到，大夥兒一起動手；

二、選擇同一個供貨來源；

三、產品轉換過程愈短愈好。

消費者希望產品有最大相容性、最多的軟硬體支援廠商，事實上，消費者希望產品規格能定於一尊，而且愈快愈好。

風暴階段有四個重要行銷戰略：

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一、擴大行銷網：為了讓最大多數消費者都買得到產品，供應商必須打進所有可能的行銷通路，即使是量販店、郵購等「非專業」的通路。

二、領先調降價格：誰先到達下一個低價點，誰就有較大機會搶到因低價而來的新顧客群。

三、確保及時交貨能力：面對蜂擁而來的訂單，生產線必須持續高度運轉，把產品準時送交經銷商--如果你辦不到，消費者自然會找著辦得到的廠商。

最後一個，也是最弔詭的戰略：忽視顧客。

對風暴市場的消費者來說，他們早已下定決心採用新產品，他們需要的不是利基市場上針對特別需求做特別服務，而是能和大多數產品相容、能輕易上手使用的「標準產品」，而且愈快愈好、愈便宜愈好。而對供應商來說，此時正是全力擴大市場佔有率的重要時刻，怎麼可以被少數顧客的特定要求減慢了生產交貨的效率？

從高峰到谷底

等到大勢底定、風暴平息，大夥兒可以翹著腳坐收暴利了吧？

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事實不然。好不容易殺出血路、打下江山，大部份的高科技公司卻面臨獲利率大幅滑落、高成長好景不再，員工們士氣消沉、股東們相互指責，管理團隊對公司未來發展意見不一，昔日汗馬功臣紛紛求去。

恭喜！歡迎你進入高科技業的「康莊大道」市場。墨爾指出，經歷風暴期高速成長的高科技公司，大多難以面對市場飽和、中低度成長的現實，一心想再捲起另一個風暴。

但從矽谷的無數教訓中，墨爾得到結論：康莊大道市場需要的不再是開疆拓土的「戰士」，而是在既有領域上深耕的「農夫」。此時高科技公司應把決策權從生產線上的工程師手裡，轉交給與市場和顧客最接近的行銷人員手裡；針對最終使用者的特殊偏好，在既有的產品規格標準下，推出附加價值更高的延伸產品。例如惠普便推出直立型、迷你型、可攜式、印表傳真合一等各型印表機，來滿足特定顧客群的需求。

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墨爾認為，不僅高科技產業，在其他變動快速、具有「不連續創新」特色的產業中，諸如金融服務業、製藥業、零售業、出版傳播業，也都能從這套發展模式中得到啟發。

在台灣，高科技產業已成為景氣火車頭，如何掌握高科技產業的興衰起伏、迎風暴而直上，更是不可漠視的課題。 （林志懋）