日本企業連投變化球

　生產電阻器等電子零件的ＫＯＡ公司的做法是：精簡總公司編制，讓非生產性部門從組織圖上消失。

　ＫＯＡ的生產部門中，有四十一個ＷＳ（WorkShop）工作小組，不但負責產品製造，還處理總務和會計等管理部門的工作。最近社長向山孝一下令，拆解非生產兩大部門——營業部和技術開發部，賦予開發新產品和客戶的任務，開發完成的新商品如果有市場潛力，立即升等為Ws，成為獨立作戰的部隊。

　社長向山認為分工過細，會「剝奪員工的工作價值感」，使員工變成公司內部的心螺絲釘，失去工作的意義和目的。「為了讓每個員工都能感受到完成製品的喜悅，」所以堅持每個ＷＳ從研發、爭取訂單到出貨，都能全程負責。

　實例二：「自己創造工作」的公司

　不能自己製造工作的人，就會淪為「社內失業者」，彌斯彌（Misumi）社長出口弘直率的指出。

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　彌斯彌是一家精密機器零件商社，公司內沒有人事部，部長、課長等固定的職位也成為昨日名詞。公司內九位高級幹部，必須在經營會議上輪番提報專案計劃，通過後就公開讓員工自由選擇參加。如果某項專案計劃乏人問津，提報專案計劃的幹部就成為「社內失業者」。事實上，一位高級幹部的提案就因為無人響應，暫時離開公司到學校進修。

　更特別的是，在專案負責人之下，另設小組組長，由小組成員選舉投票產生。由於任何人都可以競選組長，所以在前次選舉中，半數左右的部長和課長就失去往日的頭銜，自動降格為小組組員。然而一旦升上了專案負責人或組長，並不保證就可高忱無憂。因為小組並不固定，只要有新專案，隨時可依工作內容做調整，小組組員也可以自由換組，所以不論資深或新進人員，彼此經常處於競爭狀態。

　實例三：「自己決定薪資」的公司

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　電腦周邊設備製造商ＥＤ—Contr-ive公司，平日工作情況、業績和工作態度，不會影響升遷或薪資，因為員工可以決定自己的薪資。

　社長川合步今年才二十九歲，想法卻相當老練成熟。他認為教育和命令，不能讓員工發揮真正的實力，只有激發員工做事的動機，才是最有效的方法。

　該公司在每個月召開一次的專案提報會議上，員工可自由提案。比方說，Ａ君提案開發某項新產品，並預估可以帶進二千萬日圓的收入，如果達成原定目慓，Ａ君可以要求二五％的加薪。沒提案或提案成果不佳者，年薪可能平均下降一○％。

　

適應環境變化

　

　昨日貢獻良多的人事制度或組織形態，明日可能成為弊端叢生的淵藪。對企業而言，員工和組織到底該如何配合，恐怕是雙方永遠的課題。從日本企業的應變精神中，也許可以歸納一點結論——能適應環境變化的組織，才是最佳組織。

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