大學沒教的事，企業來教！新世代重修「就業」學分

映興電子研發中心副理梁原勝分享一段他同學的親身經歷：他自己成立工作室，外包管理公部門的資訊系統設備，請一位剛畢業的學生當助理，工作不到兩個月便寫了封辭職信，內容是：「主管每天都沒有打招呼，讓我很難過；工作環境需要移動，溫差太大容易感冒，不能怪我常請病假。」

對於曾獲得勞委會人力創新獎的勝典科技總經理蘇文華來說，去年更是徹底地受到震撼。

新世代缺乏工作「態度」與「價值觀」

去年政府提供企業每人2萬2千元的大專生企業職場實習薪資補助，因應業務需要，蘇文華一口氣申請了22個名額。沒想到這批原先寄予厚望的生力軍報到後，竟是一場「災難」的開始。

勝典是以網路為核心的科技公司，蘇文華從公司成立第一天起，就對通訊軟體如ICQ、MSN、Facebook等採取開放政策。「這群年輕人加入，竟讓我第一次想要把Facebook、MSN等全部關掉，」蘇文華說，「因為我發現，在上班時間某一人在Facebook上留話，另一個人竟可以在下一秒回文給他，這只有兩種情況，一是我們給他的工作太少，再不然，就是他根本不在乎這份工作！」

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當初為了方便，考量同儕彼此可以互相協助，他把所有新人集中在5樓辦公室，自成一區。「沒人管」的情況下，「上班都在玩Facebook、MSN，午休時間大聲喧嘩，6點一到便準時下班。」事後檢討，蘇文華坦承自己也有疏失：「若不是教育部這筆預算，公司今年並不打算招募新人；整體而言，這批大學生可以留下來用的，大概不到三分之一。」

對同時也在台南大學、屏東科技大學兼課的蘇文華來說，他也以「老師」身分來審視，認為最大癥結在「態度」跟「價值觀」。

「我自認是『很會講』的老師，而且都是實務經驗分享。但每次上課，有三分之二的同學根本沒在聽；面對一群『睡給你看』的學生，再有熱情都會被同化。」蘇文華說得直接，他認為大學教育最可怕之處，在於沒有教導學生積極為人生做準備，教室瀰漫著一股「無所謂」的氣氛。

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擔任初階主管的梁原勝，經常需要帶領剛畢業的工程師。他觀察現在大學畢業生，「因為念書太容易，又不是花自己的錢，所以毫不珍惜，工作態度也是如此。」

問題是，當他們離開學校，漸漸成為職場上的大多數，企業到底要如何因應？就算透過績效考核汰換無法勝任的員工，眼前的難題卻是難以從人力市場中，迅速找到符合期望的人才遞補。

愈來愈多企業體認到，與其抱怨，不如「學校不教我來教」，從生活細節、人生態度，讓這些徬徨的新世代重修社會學分，找回信心。「就算『破銅爛鐵』，照樣把你煉成鋼，」一位人資主管生動地譬喻。

煉鋼法1：一切歸零，從頭「教導」

以1973年次的蘇文華為例，他的公司100多人中，蘇文華是其中年紀最大的；即使與最年輕的員工年齡相差不到10歲，他仍感受到強烈的價值觀差異。特別在歷經「22事變」後，他決定將對管理的思考重新歸零。

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為了不讓22個大學畢業生在辦公室「失控」，蘇文華在第2個月立刻將位置重新調整，將新人打散、直接劃分進入所屬的單位。「雖然這樣整個公司都要調動，但由部門主管直接盯著，他們就不敢太囂張，」蘇文華指出。

之後，再由IT部門主管發了一封措辭強烈的公文給全公司員工，明白規定上班除非必要，不可佔用公司頻寬，使用不相關的社群軟體。這群新世代上班聊天、上網的頻率立即降低很多。

在22位大學生中，其中有位男生隸屬媒體設計部，被蘇文華看到在上班時間打3D遊戲、玩模型玩具，蘇文華請主管嚴厲告誡他：「若再犯，不需要等到一年期滿，直接請他離職，並且每天回報工作進度。」蘇文華說，後來明顯看到他工作態度、能力都有提升。

「盯緊一點，還是可以教得來，只是主管會很辛苦。」蘇文華發現，大學生反應、吸收新知的速度很快，但缺乏對許多準則的判斷力與自我約束，因此主管在帶人時，教導力（coaching）變得比過去更重要。

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還好，勝典科技本身以e-learning產品見長，多年來一直善用自己的產品資源來培訓人才，如今更派上用場。蘇文華透過國際專案管理流程制度（PMP），建立內部成功案例分享，將資深員工培養成內部講師、傳承經驗。也讓資深同仁具備的「教導力」，在新人帶給組織震盪時，得以發揮功能。

去年，勝典科技是勞委會人力創新獎中，唯一得獎的中小企業。「企業成長需要人，沒有現成的，只好自己培養，」蘇文華有感而發地指出。

煉鋼法2：以身作則，參與他們

除了教導，管理者得改變「由上到下」的命令模式，要扮演亦師亦友的激勵型教練，才能激發新世代過去未被挖掘的潛能。

位在高雄的鴻洋遊艇，是亞洲最大遊艇製造商嘉鴻集團的子公司，專職於建造中小型尺寸的遊艇，大約是250人的中小企業。「跟年輕人相處，比較像當他們的哥哥以身作則，不可以當爸爸，」五年級的設計課副課長邱俊良分享他這幾年心得：「你要當傾聽者，民主的溝通，不要駕馭他。有時候他們會一意孤行，讓他嘗試錯誤，協助他們長大。」

高單價的遊艇就像頂級豪宅，除了要有木工、機電等技術外，還要有美感，才能設計出高質感。鴻洋遊艇總經理林坤祺是設計師出身，要求設計課工程師分成兩組，進行設計比賽，以競賽方式激發更多創意。比方說：遊艇內浴室如何在狹小搖晃的空間中，做到美感與功能兼具？他出題讓兩隊各自發揮。

「自動分組的情況下，你會看到一組比較資深、一組比較年輕，但不一定是資深隊表現好；相反的，年輕世代有更多創意出現，」林坤祺觀察。

一次競賽中，年輕組嘗試以過去少用的3D立體圖呈現設計結果，被資深組知道，也立刻跟進。林坤祺發現這種內部競賽成為相互學習、良性競爭的向上力量。

林坤祺也親自參與其中，每一次討論，他會動手畫圖或給予意見，即使年輕員工的設計不一定能成為產品，他們卻很樂於投入、表現。「現在的大學生，就像一顆石頭，看掉到誰的手裡，會決定雕琢成玉或仍然是石頭，」林坤祺說，企業有沒有心，左右年輕人發展至鉅。

每個世代都有屬於自己的個性。固然企業眼中的新世代有諸多不足，不過，年輕人卻認為這是因為他們看重工作的「意義」遠大於「目標」，滿足「快樂與否」、「參與感」等心理需求，更甚於「幫公司達成多少業績」。必須從他們的認同點出發，才能更有效、更快速地誘導他們成長。

煉鋼法3：清楚規劃，給成就感

遊戲橘子創辦人兼執行長劉柏園曾指出，做為七年級生的領導者，要「讓他們跟著願景跑，而不是背景跑」。

重視員工訓練的鴻洋遊艇，在兩年前導入「精實專案」，藉企管顧問公司的協助，選派資深及中階幹部參加外部管理課程，邱俊良便是其中之一。

邱俊良說，像他們這樣的傳統「手工」業，很少有什麼管理制度，更別談清楚的KPI（Key Performance Index，績效指標）；但因為公司很重視，要求所有人都必須訂定，且每半年檢視一次；對新鮮人來說，「他們念書時未曾設立過目標，透過KPI，年輕人會清楚知道公司的願景，以及自己努力的方向。」

封測廠頎邦科技擁有2,000多名員工，線上作業員也清一色幾乎都是大學畢業生。總經理高火文認為，「大學畢業生就像張白紙，要直接展現自己的價值，當然很困難。企業必須給足夠的訓練與目標。」

因此，新進工程師上班第一天，公司要求主管必須與他共進午餐，規畫個人發展計劃；1個月內和部級主管餐敘，完成內部單位的e化課程；3個月試用期滿，除了主管必須做能力認證外，還必須直接與總經理座談，確認他完全了解企業願景。

頎邦科技人力發展部副理莊博雅，底下帶領3位人資專員，都是七年級新世代。一開始，莊博雅擔心太嚴格，屬下會埋怨他；太鬆散，又怕被騎到頭上。「後來我試著多和他們吃飯，了解他們，把他們有興趣的東西引導到工作目標，」莊博雅說。

例如，新世代很擅長使用YouTube等網路工具，莊博雅便讓他們製作影片，運用在人才招募以及內部訓練課程使用。工作賦予立即成就感，加上清晰的長程規劃，馬上激發新世代的工作熱情。

再過不到半年，畢業季又將到來。當青年失業愈發嚴重，社會一直為新世代工作者貼上負面標籤時，到底誰該為這褪色的青春負責？學校？企業？社會？或者新世代自己？

不管答案是什麼，唯一可以確定的是，現狀已迫在眉睫，匯集各方扭轉的力量必須更快、更強。理由很簡單：因為他們的未來，決定了台灣的未來﹔當然，更是你我的未來。